Monat: Februar 2021

Vor kurzem haben wir in einem der Gremien des Unternehmens, dem ich angehöre, die neue Produktstrategie verabschiedet. Diese Strategie weicht insofern von der vorherigen ab, als dass wir ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Investitionen in das aktuelle Hauptprodukt, in das früher praktisch alle Investitionen geflossen sind, und neuen Produktinitiativen zur Bedienung angrenzender Märkte und zum Wachstum des Unternehmens herstellen. Nach der Vorstandssitzung diskutierten wir jedoch über die Operationalisierung der Strategie und das Hauptthema war, dass der schwierigste Teil darin bestehen würde, die Kultur der Mitarbeiter im Unternehmen zu verändern.

Wie Peter Drucker bekanntlich sagte, frisst die Kultur die Strategie zum Frühstück. Sobald Sie eine bestimmte Kultur etabliert haben, ist es erfahrungsgemäß extrem schwierig, diese zu ändern. Sie können so viele Strategiefolien vorlegen, wie Sie wollen, aber es ist erstaunlich schwierig, die Menschen tatsächlich dazu zu bringen, ihre Arbeitsweise zu ändern. Obwohl diese Sichtweise durchaus zutreffend ist, versetzt sie Unternehmen leicht in eine Art Opferrolle: Die Kultur ist, was wir haben, und wir müssen damit leben.

Wenn wir etwas tiefer gehen, glaube ich, dass dies ein Trugschluss ist, dem wir nicht verfallen sollten. Kultur kann als die Normen und Werte definiert werden, nach denen wir uns organisieren. Normen sind die festgelegten Standards oder Erwartungen und Werte sind die Überzeugungen und Ideen, die wir im Unternehmen als wichtig erachten.

Praktisch jedes Unternehmen, mit dem ich arbeite, sieht sich selbst als kundenorientiert. Die Art und Weise, wie dies umgesetzt wird, kann jedoch sehr unterschiedlich sein. In dem Unternehmen, das der Auslöser für diesen Beitrag war, bestand die Umsetzung der Kundenorientierung darin, dass man versuchte, auf jeden Vorschlag, jede Anfrage und jeden Wunsch eines jeden Kunden einzugehen. Das Ergebnis war ein Rückstand von unendlich vielen unbedeutenden Funktionen, die zwar einigen Kunden gefallen mögen, aber aus Sicht der Wettbewerbsfähigkeit nichts gebracht haben. Wir haben darauf reagiert, indem wir eine Strategie festgelegt haben, bei der wir die Ressourcen explizit nach dem Drei-Horizonte-Modell zuweisen und innerhalb jedes Horizonts eine explizite Zuweisung zu Roadmap-Arbeiten gegenüber Kundenwünschen vornehmen. Wir setzen immer noch Ressourcen ein, um auf Kundenanfragen zu reagieren, aber deutlich weniger als zuvor.

Um diese Strategie zu verwirklichen, müssen wir die Normen und Werte, nach denen wir bisher gehandelt haben, nach außen tragen. Sobald wir dies getan haben, haben wir eine Diskussionsgrundlage, um die angestrebten Veränderungen zu realisieren. Oft geht es gar nicht so sehr darum, dass ein völlig neuer Satz von Normen und Werten definiert werden muss, sondern vielmehr darum, dass das Gleichgewicht zwischen widersprüchlichen Normen und Werten verändert werden muss. In manchen Unternehmen hat beispielsweise eine dringende Anfrage eines Kunden immer Vorrang vor der Arbeit an der Roadmap. Wenn es dann Zeit für eine Retrospektive ist und klar wird, dass nur wenige der Funktionen auf der Roadmap realisiert wurden, akzeptieren alle weise, dass es zu viele Kundenanfragen gab, die priorisiert werden mussten.

Lesen Sie den letzten Satz noch einmal: „muss priorisiert werden“ ist ein direkter Ausdruck der Unternehmenskultur und etwas, für das Sie als Führungskraft sehr sensibel sein müssen. Wenn Sie auf solche Äußerungen nicht reagieren, machen Sie sich unmittelbar mitschuldig an der Aufrechterhaltung der alten Kultur und der Sabotage der festgelegten Strategie.

Um eine neue Strategie zu verwirklichen und Ihre Unternehmenskultur zu verbessern, sind meiner Meinung nach mindestens drei Maßnahmen wichtig. Erstens: Machen Sie die aktuellen Normen und Werte deutlich. Nicht in allgemeiner Form, sondern so konkret wie möglich. Zeigen Sie dann auf, wo die neue Strategie Änderungen in der Art und Weise erfordert, wie wir unsere Zeit und Energie priorisieren. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und stellen Sie sicher, dass jeder vernünftig versteht, was die neue Strategie in Bezug auf kulturelle Veränderungen bedeutet.

Zweitens: Als Führungskraft müssen Sie die neue Strategie verkörpern. Als ich in den USA lebte, sagten viele Eltern ihren Kindern: Tu, was ich sage, nicht was ich tue. Es ist jedoch jedem Elternteil klar, dass Kinder das Verhalten ihrer Eltern imitieren, nicht deren Worte. Das Gleiche gilt für Mitarbeiter in einem Unternehmen: Die Menschen ahmen das Verhalten der Führungskräfte nach, nicht ihre Worte. Also, wie Gandhi sagte, seien Sie die Veränderung, die Sie sehen wollen.

Drittens: Operationalisieren Sie die Strategie für jeden Einzelnen im Hinblick darauf, was sie für die tägliche Arbeit, die Prioritäten und die Interaktion bedeutet, und verfolgen Sie die neuen Arbeitsweisen. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und es ist zu einfach, in alte Gewohnheiten zurückzufallen, wenn wir nicht ständig daran erinnert werden, was von uns erwartet wird. Dies erfordert auch einen Eskalationspfad, da Konflikte zwischen den alten und den neuen kulturellen Mustern auftauchen werden. Wenn der Einzelne diese Konflikte selbst lösen muss, werden die meisten wieder in die alten, sicheren Gewohnheiten zurückfallen, um vermeintliche Risiken zu vermeiden. Wenn Sie eine Eskalation zulassen, wird es sicherer sein, Risiken einzugehen, da die Verantwortung abgegeben wird.

Es stimmt zwar, dass die Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist, aber das bedeutet nicht, dass Sie keine Veränderungen in der Unternehmenskultur herbeiführen können, die die Strategie, die Sie operationalisieren wollen, erleichtern. Es ist erforderlich, dass wir die Normen und Werte der alten Kultur nach außen tragen, um die erforderlichen Änderungen der Prioritäten zu verdeutlichen, dass die Führungskräfte die neue Strategie verkörpern und sich danach richten und dass jeder Einzelne die Strategie konkret und tagtäglich umsetzt. Das ist unglaublich schwierig und zeitaufwendig, aber die Alternative ist, sich überhaupt nicht zu verändern. Wie Mark Zuckerburg bekanntlich sagte: „Das größte Risiko ist, kein Risiko einzugehen… In einer Welt, die sich sehr schnell verändert, ist die einzige Strategie, die garantiert zum Scheitern verurteilt ist, kein Risiko einzugehen.“

Kürzlich gab es in den Niederlanden einige Unwetter mit Schneefall und starkem Wind. Interessanterweise wurde das ganze Land stillgelegt, Züge fuhren nicht, Autobahnen wurden gesperrt und es wurde empfohlen, zu Hause zu bleiben. Das hat in unserem schwedischen Haushalt zu einer gewissen Heiterkeit geführt, da wir diese Art von Wetter in den Wintermonaten regelmäßig erleben und ohne mit der Wimper zu zucken unserer Arbeit nachgehen. Allerdings gab es in Nordeuropa in letzter Zeit einige sehr milde Winter und die Menschen begannen zu erwarten, dass diese zur neuen Norm werden würden.

Das Muster, davon auszugehen, dass die jüngsten Datenpunkte verwendet werden können, um die Zukunft genau vorherzusagen, ist eine zutiefst menschliche Eigenschaft, die wir überall beobachten können. Ein trockener Sommer veranlasst die Menschen, sich darüber zu beschweren, dass die globale Erwärmung das Klima verändert. Ein oder zwei erfolgreiche Quartale veranlassen Unternehmen zu der Annahme, dass das nächste Quartal ebenso erfolgreich sein wird. In der Regel erwarten wir, dass es heute so ist wie gestern und morgen so wie heute. Die wichtigste Schlussfolgerung ist, dass die menschliche Intuition bei der Anwendung statistischer Prinzipien einfach schlecht ist. Das bedeutet nicht, dass es keine Veränderungen gibt, aber es bedeutet, dass wir in der Regel viel mehr Datenpunkte benötigen, bevor wir etwas Definitives über den Zufall hinaus feststellen können.

Die wichtigste Abwehrmaßnahme dagegen ist das Sprichwort „Auf das Beste hoffen, auf das Schlimmste vorbereitet sein“. Was die persönliche Seite betrifft, so praktizieren die Stoiker eine Gewohnheit, die meiner Meinung nach unglaublich hilfreich sein kann. Die von Seneca propagierte Idee ist, dass Sie sich täglich das Schlimmste vorstellen, was Ihnen passieren könnte, und versuchen, es in Ihrem Kopf zu erleben und zu durchleben. Das hilft Ihnen, die mentale Stärke für den Fall aufzubauen, dass tatsächlich etwas Schlimmes passiert, damit Sie nicht unter der Last dessen zusammenbrechen, was das Leben Ihnen auferlegt. Und natürlich hilft es Ihnen auch, dankbar zu sein, wenn keine schlimmen Dinge passieren. Eine zweite Angewohnheit der Stoiker ist es, einmal im Monat die einfachste Kleidung zu tragen, das einfachste Essen zu essen und im rudimentärsten Bett zu schlafen, um zu erfahren, wie das Leben wäre, wenn Sie vom Pech verfolgt wären und alles verlieren würden. Und das alles, während Sie sich fragen, ob es wirklich so schlimm wäre, wenn dies das Schlimmste wäre, was passieren könnte?

In der Wirtschaft liegt die größte Herausforderung oft in der Konzentration auf Effizienz. Es ist ineffizient, Ressourcen für Fälle beiseite zu legen, die außerhalb eines sehr engen Spektrums liegen, für das Unternehmen optimiert sind, da diese Ressourcen nicht ausreichend genutzt werden. Daher versäumen es Unternehmen oft, sich proaktiv auf schlechte Situationen vorzubereiten und müssen sich beeilen, um zu reagieren, wenn sich der Markt oder die Gesellschaft plötzlich verändert. Die derzeitige Pandemie ist ein gutes Beispiel dafür, wie viele Unternehmen unvorbereitet waren.

Das Hauptopfer der Konzentration auf Effizienz ist jedoch in der Regel die Innovation. Innovation ist von Natur aus ineffizient. Als Team entwickeln Sie Hypothesen darüber, was zur Entwicklung und zum Wachstum des Unternehmens beitragen könnte. Tatsache ist jedoch, dass Sie höchstwahrscheinlich falsch liegen und dies erst herausfinden werden, nachdem Sie Ressourcen für das Testen und Validieren der Hypothese ausgegeben haben. Es liegt in der Natur der Innovation, dass sich die meisten innovativen Ideen nicht durchsetzen und die wenigen, die sich durchsetzen, für all die gescheiterten Ideen bezahlen müssen. Natürlich zielen Prinzipien wie die des Lean Startup oder unserer Forschung darauf ab, die in jede Idee investierten Ressourcen zu minimieren, indem mehrere Beweispunkte geschaffen werden, die erfüllt sein müssen, um mehr zu investieren. Aber die Tatsache bleibt, dass Innovation nach den Maßstäben moderner Unternehmen ineffizient ist.

Die größte Sorge bei der Annahme, dass morgen alles so sein wird wie gestern und heute, besteht darin, dass Sie auf „schwarze Schwäne“ nicht vorbereitet sind und als Unternehmen extrem anfällig werden. Einige Unternehmen investieren erhebliche Anstrengungen in die Szenarioplanung, bei der mehrere wahrscheinliche und weniger wahrscheinliche Szenarien für die Zukunft ausgewertet und für jedes dieser Szenarien Antworten entwickelt werden. Die Szenarien selbst werden nie wie vorhergesagt eintreten, aber sie liefern Informationen und beschleunigen die Reaktion auf das, was passieren wird, und helfen im Falle unerwarteter Ereignisse.

Die menschliche Intuition ist extrem schlecht bei statistischen Analysen und Unternehmen neigen dazu, unter „recency bias“ zu leiden. Das macht sie zerbrechlich und spröde, so dass sie angesichts unerwarteter Situationen zerbrechen und versagen. Da die Zukunft grundsätzlich unvorhersehbar ist, müssen wir uns vor uns selbst schützen, indem wir ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Bereitschaft herstellen, Szenarien planen, um klare Handlungsanweisungen zu haben, und in Innovationen investieren. Wie Alan Kay bekanntlich sagte, ist der beste Weg, die Zukunft vorherzusagen, sie zu schaffen. Ganz gleich, wie ineffizient und ressourcenaufwendig das auch sein mag. Denken Sie daran: Bereiten Sie sich auf das Schlimmste vor und hoffen Sie auf das Beste!

Es scheint, dass ein Großteil meiner Arbeit heutzutage damit zu tun hat, KI in den Bereich der eingebetteten Systeme zu bringen, zu verstehen, was die Auswirkungen sind und wie Unternehmen damit umgehen sollten. In den Gesprächen mit technischen Experten und Geschäftsführern stoße ich jedoch immer wieder auf verschiedene Missverständnisse.

Erstens gibt es immer noch einige Leute, die ML/DL-Modelle als Einzellösungen für ein bestimmtes Problem betrachten, bei denen wir das Modell erstellen, es integrieren, die daraus resultierende Software einsetzen und damit fertig sind. Obwohl man so vorgehen könnte, ignoriert man im Grunde die große Mehrheit der Vorteile, die man bieten könnte. Stattdessen geht es darum, alles kontinuierlich zu machen. Es geht um einen ständigen Fluss von Software-Updates für das Feld, einen ständigen Fluss von Daten, die von Ihren Systemen zurückkommen, ständige Umschulung und Aktualisierung von Modellen. Wir alle lesen von DevOps, DataOps und AIOps, aber genau darum geht es. Je kürzer Sie die Zyklen machen können, desto mehr Wert können Sie liefern.

Zweitens sehen viele KI als eine technische Herausforderung an, die von F&E gelöst werden muss, aber nichts mit dem Rest des Unternehmens zu tun hat. Tatsache ist jedoch, dass sie Ihr Geschäftsmodell verändern wird. Wenn Sie derzeit ein transaktionales Geschäftsmodell verfolgen, bei dem Sie eine einmalige Zahlung erhalten, wenn Sie das Produkt verkaufen, aber während der gesamten Lebensdauer des Produkts Software-Updates bereitstellen müssen, haben Sie ein Problem, denn Ihre Kosten sind kontinuierlich, Ihre Einnahmen hingegen nicht. Die einzige Möglichkeit, dies zu umgehen, besteht darin, Ihr Ertragsmodell an Ihr Kostenmodell anzupassen. Für die meisten Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, bedeutet dies, dass sie die Produktverkäufe mit einem kontinuierlichen Dienstleistungsumsatzmodell kombinieren. Dies ist eine großartige Möglichkeit, mehr Umsatz mit Ihren Kunden zu erzielen.

Drittens gibt es vor allem in Unternehmen, die große, komplexe und teure Systeme bauen, wie z.B. in der Automobil-, Telekommunikations- oder Automatisierungsbranche, keine klare Definition oder kein Verständnis für den tatsächlichen Wert, der den Kunden geboten wird. Das Gesamtpaket verkauft sich und folglich ist das Gesamtpaket wertvoll. Wenn Sie sich für die kontinuierliche Verbesserung von Systemen einsetzen, müssen Sie entscheiden, worauf Sie Ihre Energie und Zeit konzentrieren wollen. Und dazu müssen Sie verstehen, was in Ihrem Angebot tatsächlich wertvoll ist, denn die Verbesserung von Standardfunktionen mit ML/DL-Modellen oder auf andere Weise hilft Ihrem Kunden nicht. Wir haben viel mit Unternehmen zusammengearbeitet, um den Wert ihrer Lösungen oder Produkte für die Kunden zu modellieren, und es ist erstaunlich schwer, präzise und konkret zu sein.

Viertens: Sie können KI nicht isoliert einsetzen. Maschinen- und Deep-Learning-Lösungen benötigen Daten für Training und Betrieb. Die Daten werden von der Software erzeugt, die das System steuert. Und natürlich sind ML/DL-Modelle selbst Software. Der einzige Unterschied besteht darin, dass KI-Software durch Daten und Mustererkennung programmiert wird und nicht durch Menschen auf algorithmische Weise. Das bedeutet, dass Sie sich mit allen digitalen Technologien auskennen müssen.

Das letzte Missverständnis besteht darin, dass viele glauben, wenn sie ein ML/DL-Modell trainiert haben und es beim Prototyping gut funktioniert, sei der schwierige Teil erledigt. Das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Der einfachste Teil ist die eigentliche Erstellung eines Modells und der schwierigste Teil ist dessen Industrialisierung. Industrialisierung bedeutet, die Datenpipelines einzurichten, die Überwachung und Protokollierung einzurichten, in allen Fällen korrektes (oder zumindest akzeptables) Verhalten sicherzustellen, Lösungen für DevOps, DataOps und AIOps zu entwickeln und so weiter. In einem früheren Beitrag habe ich über unsere KI-Engineering-Forschungsagenda geschrieben, in der wir die wichtigsten Herausforderungen festhalten, die es zu bewältigen gilt.

KI ist auf dem Vormarsch – und das sollte sie auch, denn sie hat das Potenzial, enorme Werte zu schaffen. Die Herausforderung besteht darin, dass es immer noch eine Reihe von Missverständnissen darüber gibt, was dies in der Praxis tatsächlich bedeutet. Ich habe fünf davon erörtert und meine Sichtweise dargelegt. KI gehört an den Rand des Geschehens, aber es gibt eine Menge Arbeit, die zur gleichen Zeit erledigt werden muss. Und da dies nicht von selbst geschieht, ist es wichtig, dass wir gestern damit beginnen.

Gelegentlich spiele ich gerne Computerspiele und während der Weihnachtspause habe ich einige Zeit in Eve Online verbracht. Es ist ein Open-World-Spiel, das im Weltraum spielt und in dem Sie alles tun können, was Sie wollen. Als ich meine Zeit in diesem Spiel verbrachte, stellte ich etwas Interessantes fest: Der Ertrag in Form von Spielwährung, den ich mit bestimmten Aktivitäten verdiente, unterschied sich um Größenordnungen von anderen Aktivitäten, mit denen ich meine Zeit verbringen konnte. Nicht 10 Prozent, sondern 10x, 100x oder sogar 1000x!

Wenn ich mir mein Leben außerhalb von Computerspielen anschaue, stelle ich etwas Ähnliches fest. Ob es sich um Veröffentlichungen (ich bin schließlich Professor), finanzielle Renditen (ich investiere sowohl in Startups als auch in traditionelle passive Indexfonds) oder gesundheitliche Renditen (ich treibe täglich Sport) handelt, die Art und Weise, wie ich meine Zeit verbringe, hat einen erheblichen Einfluss auf die Rendite, die ich erziele. Wenn ich zum Beispiel 40 Minuten lang auf einem Crosstrainer bei moderater Einstellung stehe, hat das nach einigen Untersuchungen, die ich gelesen habe, den gleichen kardiovaskulären Effekt wie dreimal eine Minute hochintensives Intervalltraining (HIIT). Drei Minuten haben die gleiche Wirkung wie 40 Minuten – das ist mehr als das 10fache!

In den Unternehmen, mit denen ich in verschiedenen Funktionen zusammenarbeite, sehe ich ein ähnliches Muster: Die meisten Menschen, die ich treffe, sind fleißig und haben gute Absichten, aber für viele ist der Ertrag ihrer Aktivitäten recht begrenzt. Vor allem für uns, die wir uns bemühen, den Wandel in den Unternehmen voranzutreiben, verlaufen viele Initiativen im Sand, ohne dass sie wirklich etwas bewirken, da sich der Widerstand gegen den Wandel als zu groß erweist. Es fühlt sich leicht an wie „Stühle auf dem Deck der Titanic umstellen“ – Sie sind den Rettungsbooten nahe, aber Sie tun wenig, um eine Katastrophe zu vermeiden.

Vor vielen Monden, als ich für Nokia arbeitete, erwähnte einer der leitenden Angestellten des Unternehmens ein Zitat, das ich mir zu Herzen genommen habe und versuche, es so oft wie möglich umzusetzen: Aktivität ist nicht dasselbe wie Fortschritt. Da ich traditionell calvinistisch-protestantisch erzogen wurde, war die Bedeutung von harter Arbeit tief in meiner Erziehung verankert. Mein Vater sagte oft zu mir: „Es gibt Arbeitspferde und es gibt Showpferde. Du bist ein vorzeigbares Arbeitspferd.“ Und ich muss zugeben, dass ich noch nie einen erfolgreichen Menschen getroffen habe, der sich nicht den Hintern abgearbeitet hat.

Harte Arbeit ist notwendig, aber nicht ausreichend. Es geht auch darum, intelligent zu arbeiten. Wie stellen wir sicher, dass die Dinge, auf die wir unsere Zeit verwenden, tatsächlich zu den gewünschten Ergebnissen führen? Das Pareto-Prinzip besagt, dass 80 Prozent der Ergebnisse aus 20 Prozent der Ursachen resultieren. Die Auswirkungen dieses Prinzips finden sich in der Vermögens- und Einkommensverteilung, im Steuerwesen, im Qualitätsmanagement, im Sport und sogar in der Softwareentwicklung, denn die schwierigsten 20 Prozent des Codes benötigen 80 Prozent der Zeit.

Das Pareto-Prinzip gilt auch für die Art und Weise, wie wir unsere Zeit als Berufstätige verbringen. Da wir Gewohnheitstiere sind, ist es leicht, in die Tretmühle unserer täglichen, wöchentlichen, monatlichen und vierteljährlichen Aufgaben einzusteigen und sie einfach auszuführen, weil wir sie schon immer so gemacht haben. Da jedoch alles, was wir und unsere Unternehmen tun, im Laufe der Zeit zur Massenware wird, sollten wir immer nach Möglichkeiten suchen, Tätigkeiten mit geringem Mehrwert zu automatisieren oder zu streichen, um Zeit für neue Aktivitäten und Initiativen freizumachen, die das Potenzial für einen um Größenordnungen höheren Return of Investment (RoI) haben. Innovation gilt nicht nur für Produkte und Dienstleistungen, sondern auch für die Art und Weise, wie wir unseren Arbeitstag organisieren.

Ich fordere Sie auf, die Wirkung oder den Einfluss der Aktivitäten zu bewerten, mit denen Sie Ihre Zeit verbringen. Ermitteln Sie die 80 Prozent, die wenig Wirkung zeigen, suchen Sie nach Möglichkeiten, diese zu automatisieren oder loszuwerden, und nutzen Sie die freigewordene Zeit, um mehr von den 20 Prozent zu tun, die einen hohen RoI haben. Schließlich wollen wir alle etwas bewirken, und einfach nur hart zu arbeiten ist nicht der optimale Weg, um dieses Ziel zu erreichen. Denken Sie daran: Aktivität ist nicht gleichbedeutend mit Fortschritt.