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Fokus auf Ergebnisse für funktionsübergreifende Teams

Da die überwiegende Mehrheit der Angestellten in Unternehmen heute von zu Hause aus arbeitet, wird die normale Art und Weise, Menschen zu führen, grundlegend gestört. Es ist viel schwieriger, mit Menschen so eng zusammenzuarbeiten, dass Sie ihnen sagen können, was sie tun sollen, wenn Sie nicht am selben Ort sind.

Ebenso verlassen sich viele Unternehmen auf Meetings, um die Arbeit über Team- und Funktionsgrenzen hinweg abzustimmen und zu koordinieren. Da praktisch alle Meetings online stattfinden, ist ihre Effektivität noch geringer als sonst. Ich habe schon mit Leuten gesprochen, die buchstäblich zehn Stunden hintereinander in Online-Meetings hinter ihren Computern festsitzen.

Anstatt sich über die Situation und die Ineffizienz dieser Arbeitsweise zu beklagen, möchte ich einen alternativen Ansatz skizzieren: Gehen Sie zu funktionsübergreifenden Teams über, die greifbare, quantitative Ergebnisse zum Ziel haben und denen es ansonsten selbst überlassen ist, wie sie diese Ergebnisse erreichen.

Obwohl es offensichtlich ist, dass dies in fast allen Kontexten ein besserer Ansatz ist, wenden ihn nur wenige, insbesondere traditionelle Unternehmen an. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber einige der wichtigsten sind: das Fehlen klarer quantitativer Ziele für die meisten Einzelpersonen und Teams – in [dem Beitrag von letzter Woche] (https://bits-chips.nl/artikel/why-you-don’t-define-desired-outcome/) habe ich über die Gründe dafür geschrieben; das Bedürfnis nach Kontrolle durch das Management, da meiner Erfahrung nach vor allem in traditionelleren Unternehmen die Kultur zur Hierarchie neigt; die tayloristische Denkweise, die darin besteht, jede End-to-End-Aufgabe in mehrere Abschnitte zu unterteilen und jeden Abschnitt einer Abteilung, einer Funktion oder einem Team zuzuweisen und einen wasserfallartigen Übergabeprozess anzunehmen; die Überzeugung, dass die meisten Arbeiten repetitiv sind und optimiert werden können, indem man Einzelpersonen und Teams bittet, sich auf ihren engen Abschnitt der Arbeit zu spezialisieren.

Diese Gründe mögen in der Vergangenheit gerechtfertigt gewesen sein, aber das ist ganz sicher nicht mehr der Fall. Alle Arbeiten, die sich wiederholen, sind heutzutage automatisiert und wenn nicht, sollten Sie sie besser bald automatisieren. Das bedeutet, dass die einzige Arbeit, die für Menschen übrig bleibt, die ist, in der wir am besten sind: komplexe, einzigartige Aufgaben, die Kreativität und eine Vielzahl von Fähigkeiten erfordern, um sie zu lösen.

'As coordination cost is orders of magnitude lower, the efficiency of work is much higher'

Funktionsübergreifende Teams sind für diese Art von Arbeit besonders geeignet. Indem das Team um die Fähigkeiten herum gebildet wird, die für die Aufgabe voraussichtlich erforderlich sind, können Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten gemeinsam an der Bewältigung der Herausforderung arbeiten. Da die Koordinationskosten innerhalb von Teams um Größenordnungen geringer sind als die Koordinationskosten zwischen Teams, Funktionen und Abteilungen, ist die Effizienz der Arbeit wesentlich höher.

Der zweite Aspekt des Ansatzes besteht darin, dass den Teams nicht vorgeschrieben wird, was sie zu tun und wie sie zu arbeiten haben, sondern dass sie konkrete Ergebnisziele erhalten. Es liegt dann an ihnen, herauszufinden, wie sie diese Ziele erreichen können. Dies kann Experimente mit Kunden und Produkten, Prototyping usw. erfordern.

Wie wir in unserer Arbeit zur Wertmodellierung beschreiben, sollten die Ergebnisziele Teil eines hierarchischen Wertmodells sein, das die Top-Level-KPIs für das Unternehmen mit den Zielen auf mittlerer und Teamebene verbindet. So haben alle Teams Ziele, auf die sie sich konzentrieren können, aber auch Leitplanken, die sie nicht negativ beeinflussen dürfen.

Angesichts der Tatsache, dass die meisten Menschen in der Industrie von zu Hause aus arbeiten, ist es vielleicht an der Zeit, Ihr Unternehmen nach diesen Grundsätzen neu zu erfinden. Anstatt unter der Störung zu leiden, können Sie sie nutzen, um Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben. Konzentrieren Sie sich auf die Festlegung von Ergebniszielen und nicht darauf, den Mitarbeitern zu sagen, wie sie dorthin gelangen sollen.

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Warum Sie das gewünschte Ergebnis nicht definieren

Bei mehreren Gesprächen in dieser Woche (natürlich online) kam immer wieder dieselbe Herausforderung zur Sprache: Unternehmen und ihre Kunden sind extrem schlecht darin, genau zu definieren, welches Ergebnis sie erreichen wollen. Auf den ersten Blick behauptet jede Person, die ich treffe, genau zu wissen, was sie erreichen möchte. Aber wenn es hart auf hart kommt und die Person gebeten wird, dies genauer zu definieren, wird die mangelnde Spezifität schnell deutlich.

Das ist natürlich bei weitem nicht das erste Mal, dass ich damit konfrontiert werde, und das Interessante daran ist, dass es eine Vielzahl von Begriffen gibt, die Unternehmen verwenden, um den Mangel an Spezifität zu verschleiern. Worte wie Kundennutzen, Qualität, Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und Robustheit werden oft als allgemeine Begriffe verwendet, die gut aussehen sollen, sich aber bei näherer Betrachtung als bedeutungslos erweisen.

'Not being clear on your desired outcome causes all kinds of problems'

Die Herausforderung besteht darin, dass die Unklarheit über das gewünschte Ergebnis alle möglichen Probleme für Unternehmen mit sich bringt. Eines davon ist, dass die Prioritäten im Unternehmen in der Regel von dem lautesten Kunden bestimmt werden. Kunden neigen dazu, viel Lärm um etwas zu machen, das ihnen gerade wichtig ist, vor allem, wenn es nicht gut läuft. Die Folge ist, dass sie das Unternehmen mit Nachrichten über eine sich verschlechternde Qualität kontaktieren. Wenn Sie nicht definiert haben, was Sie mit Qualität meinen, und Sie keine Messgrößen haben, um das aktuelle Niveau zu verfolgen, ist es sehr einfach, sich der Meinung des Kunden anzuschließen und erhebliche Ressourcen für die Behebung dieses potenziellen Qualitätsproblems bereitzustellen. Die Opportunitätskosten dafür sind enorm, da das behauptete Problem vielleicht nur eine Kleinigkeit ist und es durchaus sein kann, dass es für das Unternehmen viel besser gewesen wäre, die Ressourcen an anderer Stelle einzusetzen.

Das Fehlen einer genauen Definition der gewünschten Ergebnisse führt auch innerhalb der Organisation zu verschiedenen Problemen. Erstens kann es leicht zu Teams kommen, deren Bemühungen aufgrund unterschiedlicher Interpretationen dessen, wie Erfolg aussieht, miteinander in Konflikt geraten. So geraten beispielsweise Teams, die den Kundennutzen durch die Entwicklung einer einfacheren, intuitiveren Benutzeroberfläche steigern wollen, in Konflikt mit denjenigen, die den Kundennutzen durch die Entwicklung zusätzlicher Funktionen oder mehr Konfigurationen und Varianten bestehender Funktionen steigern wollen. Letztere benötigen mehr Platz auf der Benutzeroberfläche, um dem Benutzer zusätzliche Funktionen und Optionen zu bieten, die die Bemühungen der ersten Teams leicht zunichte machen können.

Ein weiterer Aspekt, über den ich schon früher geschrieben habe, ist die Ineffizienz einer Entwicklung, die nicht auf einem genau oder besser gesagt quantitativ definierten Kundennutzen beruht. Bei einem Unternehmen, das 5 Prozent seines Umsatzes für Forschung und Entwicklung aufwendet und durchschnittliche Vollzeitbeschäftigungskosten von 120 k€/Jahr hat, kostet ein agiles Team von 8 Personen, das in 3-wöchigen Sprints arbeitet, etwa 60 k€ pro Sprint, muss aber einen Geschäftswert von 1,2 M€ (60 k€/0,05) pro Sprint schaffen. Vage Aussagen über Qualität, Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit und Wert helfen Unternehmen nicht dabei, dieses Ziel zu erreichen.

Abschließend lässt sich sagen, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, das gewünschte Ergebnis für Initiativen, Projekte, Produkte usw. genau zu definieren. Ressourcen werden aufgrund von lauten Kunden, historischen Mustern, eingefahrenen Verhaltensweisen oder interner Politik zugewiesen, nicht weil diese Ressourcen den höchsten RoI für das Unternehmen liefern. In unserer Forschung arbeiten wir mit Unternehmen an der Wertmodellierung, um diese Herausforderungen zu überwinden und ihnen dabei zu helfen, die gewünschten Ergebnisse präzise und quantitativ zu definieren. Kontaktieren Sie mich, wenn Sie mehr wissen möchten.

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Dies ist nicht das Ende

Ganz Europa und der Rest der Welt wird von dem Coronavirus heimgesucht, und einige Leute, die ich treffe, vergleichen dies mit dem Beginn eines dieser apokalyptischen Filme, in denen die Welt in einem Handkorb zur Hölle fährt. Natürlich kann niemand das Leid der Menschen ignorieren, die an COVID-19 erkranken und möglicherweise sogar daran sterben. Es ist schrecklich und mein Herz schlägt für die Betroffenen.

Die derzeitigen Maßnahmen, wie das Vermeiden großer Menschenansammlungen, die Abriegelung geografischer Gebiete, die Schließung von Schulen und Empfehlungen zum Händewaschen, die Einschränkung von Reisen usw. sind alle sinnvoll. Allerdings werden diese Maßnahmen die Infektionsrate nur verlangsamen, um die Überlastung der Gesundheitssysteme (noch mehr) zu verringern, indem die Fälle über die Zeit verteilt werden.

Für die Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, waren die Auswirkungen bisher beispiellos. Alle Reisen, die nicht absolut geschäftskritisch sind, wurden ausgesetzt. Besucher (und Forscher) sind nicht mehr willkommen. Die Mitarbeiter werden gebeten, wenn möglich von zu Hause aus zu arbeiten.

'The dark COVID-19 clouds can have a silver lining for companies'

Die dunklen COVID-19-Wolken können für Unternehmen einen Silberstreifen haben. Die Unterbrechung der normalen Arbeitsabläufe bietet eine große Chance, alle Prozesse und Aktivitäten im Unternehmen und zwischen dem Unternehmen und seinen Ökosystempartnern zu überprüfen und zu bewerten. So können wir feststellen, welche Prozesse, die früher eine physische Interaktion erforderten, auch auf virtuellem Wege durchgeführt werden können. Ebenso können wir alle Aktivitäten und Prozesse, die von Menschen ausgeführt wurden, auf virtuellem Wege überprüfen, die aber automatisiert werden können und ohne menschliche Beteiligung erreicht werden können. Schließlich können wir sogar Aktivitäten identifizieren, die veraltet sind und nur noch aus historischen Gründen durchgeführt wurden, und wir können diese abschalten.

Der zweite Vorteil, den sich Unternehmen zunutze machen können, ist eine schrittweise Funktionsänderung bei der Einführung digitaler Verfahren. In vielen Fällen finden wir entweder heraus, wie wir Dinge aus der Ferne und virtuell mit digitalen Mitteln erledigen können, oder sie werden überhaupt nicht erledigt. Dazu gehören das Abhalten von Besprechungen, die Verwaltung täglicher Standups für agile Teams und der Betrieb von Systemen. Tatsächlich könnte ich mir gut vorstellen, dass sich die Effizienz von Unternehmen durch die Zwangsfunktion, die die aktuelle Situation bietet, erheblich verbessert.

Drittens sind viele Organisationen auf dem Prinzip aufgebaut, alle Zahnräder in der Maschinerie so eng wie möglich aufeinander abzustimmen, um die betriebliche Effizienz zu optimieren. Die Folge sind meist sehr brüchige Systeme, die widrigen Umständen nicht standhalten können. Situationen, wie wir sie jetzt erleben, zwingen uns zum Umdenken in Sachen Risikomanagement und sollten Sie und Ihr Unternehmen dazu ermutigen, nach Talebs Prinzip der Antifragilität zu denken, bei dem Systeme angesichts nachteiliger Entwicklungen stärker werden.

Viertens: Obwohl der kurzfristige wirtschaftliche Schaden beträchtlich ist, verschafft die Abschaffung von Geschäftsreisen und der Arbeit von zu Hause aus vielen Berufstätigen einen gewissen Freiraum im Leben. Dieser Freiraum kann genutzt werden, um strategisch statt taktisch zu denken, um zu reflektieren und nachzudenken und um intelligentere Wege zu finden, um die gleichen oder sogar bessere Ergebnisse zu erzielen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass COVID-19 sowohl aus humanitärer als auch aus wirtschaftlicher Sicht schrecklich ist. Obwohl die kurzfristigen Auswirkungen auf den Umsatz und die Gewinnspannen für die meisten Unternehmen unbestreitbar schlecht sind, können wir diese Umstände nutzen, um zumindest einige Vorteile zu erzielen, die unseren Unternehmen in Zukunft helfen können. Das ist wichtig, denn dies ist nicht das Ende. Genauso wie die Spanische Grippe in den frühen 1900er Jahren, SARS im Jahr 2002 und die Schweinegrippe im Jahr 2009 nicht das Ende waren. Wie der Dichter Rumi vor Jahrhunderten schrieb, wird auch dies vorübergehen.

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Kombination von Innovation und Betrieb

Eines der bekannten Probleme aller Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, besteht darin, Innovation mit effizienzorientierten Abläufen zu verbinden. Dies ist das klassische Problem der Ambidextrie: Das Unternehmen muss die heutigen Einnahmen und Margen erzielen und gleichzeitig seine Zukunft sichern. Das Problem ist nicht, dass die Unternehmen sich der Herausforderung nicht bewusst sind, sondern dass ihnen die Instrumente oder Mechanismen fehlen, um das Gleichgewicht auf eine gute Art und Weise herzustellen. Das ist in gewisser Weise überraschend, denn über diese Herausforderung wurde bereits viel geschrieben, von Büchern bis zu Forschungsarbeiten und von Blogbeiträgen bis zu Unternehmenspräsentationen.

Die größte Herausforderung besteht darin, dass sich die beiden Betriebssysteme grundlegend unterscheiden. Im operativen Geschäft denken wir klassisch wie am Fließband, indem wir die Arbeit in Teile zerlegen, sie verschiedenen Personen und Funktionen zuweisen und Übergaben zwischen ihnen vornehmen. Der Schwerpunkt liegt darauf, wie jeder Schritt im Prozess zu den geringsten Kosten ausgeführt werden kann. Auf der Vertriebsseite liegt der Schwerpunkt auf der Taktik, Kunden, die einen bekannten und etablierten Bedarf für das Produkt haben, dazu zu bringen, uns gegenüber der Konkurrenz den Vorzug zu geben und lieber jetzt als später zu kaufen. Dies führt zu Wasserfallprozessen, hierarchischen Organisationen, transaktionalen Geschäftsmodellen und einem unerbittlichen Fokus auf Effizienz. Die Ressourcenzuweisung basiert auf den betrieblichen Erfordernissen, und Investitionen zur Aufrechterhaltung von Innovationen haben in der Regel eine vorhersehbare Rentabilität, die einer Gaußschen Wahrscheinlichkeitskurve folgt.

Bei der Innovation hingegen geht es darum, neue Möglichkeiten zu finden. Das bedeutet, dass wir mit neuen Konzepten bei bestehenden Kunden experimentieren und möglicherweise bestehende Konzepte an neue Kunden verkaufen. Da wir versuchen, so viele Konzepte wie möglich zu den geringsten Kosten pro Experiment zu testen und das Konzept gleichzeitig alle relevanten Aspekte wie Technologie, Technik, Geschäftsmodell und Support abdecken muss, erfordert die Art der Innovation befähigte funktionsübergreifende Teams, die in ständiger Beziehung zu potenziellen Kunden stehen. Der RoI dieser Art von Innovation folgt in der Regel einer Potenzfunktion, was bedeutet, dass der RoI der erfolgreichsten Innovation höher ist als der Ertrag aller anderen Innovationsinitiativen zusammen. Es liegt in der Natur der Sache, dass Innovation ein Spiel mit hohem Risiko und hoher Rendite ist.

'Many companies go wrong in clearly separating the two operating systems'

Viele Unternehmen machen den Fehler, die beiden Betriebssysteme klar zu trennen, was zu einer Vielzahl von Problemen im Zusammenhang mit Innovationen führt. Da der Großteil der Ressourcen auf der operativen Seite des Unternehmens liegt, werden Innovationsbemühungen häufig anhand von Kriterien bewertet, die von einer operativen Denkweise bestimmt werden. Dies führt in der Regel zu zwei Extremen. Das erste ist, dass jede innovative Idee zunichte gemacht wird, bevor sie die Chance hatte, sich zu bewähren. Da Innovation per Definition gegen die bestehenden Spielregeln verstößt, liegt es auf der Hand, dass die Meinungen innerhalb des Unternehmens versuchen werden, die Idee zu töten, wenn sie nicht geschützt ist. Am anderen Ende des Spektrums gibt es Situationen, in denen ein innovatives Konzept vollständig entwickelt und produktionsreif sein muss, bevor wir es überhaupt einem Kunden zeigen wollen. Dies führt zu dem [minimalen lebensfähigen Elefanten](https://bits-chips.nl/artikel/are-you-building-a-minimal-viable-elephant/), über den ich bereits geschrieben habe.

Die Kombination von Innovation und Betrieb ist schwierig. Nach meiner Erfahrung gibt es mindestens zwei Instrumente, die in diesem Zusammenhang nützlich sind, nämlich das Drei-Horizonte-Modell und die unstrukturierte Zeit. Das Drei-Horizonte-Modell (das auf McKinsey zurückgeht) teilt das Geschäft des Unternehmens in drei Kategorien ein. Horizont 1 sind die ausgereiften Cash-Cow-Produkte, die den Großteil des Umsatzes generieren. Das Modell besagt, dass dieser Horizont 70 Prozent aller Ressourcen im Unternehmen erhalten sollte, aber auch, dass einzelne Produkte in dieser Kategorie eine Ressourcenzuteilung erhalten sollten, die 5-10 Prozent unter der Wachstumsrate liegt. Das heißt, wenn das Produkt um 5 Prozent pro Jahr wächst, kann das immer noch bedeuten, dass die verfügbaren Ressourcen stagnieren oder jedes Jahr schrumpfen.

Horizont 2 befasst sich mit den bewährten, schnell wachsenden Produkten, die den Anspruch haben, zukünftige H1-Produkte zu werden. Dieser Teil des Geschäfts sollte 20 Prozent der Ressourcen erhalten und die Ressourcenzuweisung für einzelne Produkte kann und sollte wahrscheinlich schneller wachsen als das Umsatzwachstum, um die Dinge zu beschleunigen.

Horizont 3 befasst sich mit neuen Innovationskonzepten, die noch nicht erprobt sind. Dieser Teil des Unternehmens sollte 10 Prozent der Ressourcen erhalten, und diese Ressourcen werden für Experimente mit Kunden eingesetzt, um praktikable Optionen zu finden. In [früheren Kolumnen](https://janbosch.com/blog/index.php/2017/02/05/innovation-is-hard-work/) habe ich beschrieben, wie dies meiner Erfahrung nach organisiert werden sollte.

Wichtig ist die Erkenntnis, dass jedes Unternehmen mindestens 10 Prozent der Gesamtressourcen für Innovation bereitstellen muss. Eine Möglichkeit, diese Ressourcen zuzuweisen, besteht darin, den Mitarbeitern unstrukturierte Zeit für Innovationen zur Verfügung zu stellen. So kann jeder, der möchte, 10 Prozent seiner Zeit für Innovationsbemühungen nutzen, ohne dass eine Genehmigung von einem Vorgesetzten erforderlich ist. Diese Zeit kann genutzt werden, um Teams von Mitarbeitern zu bilden, die alle ihre 10 Prozent für eine bestimmte Innovation verwenden. In [diesem Artikel] (https://janbosch.com/blog/index.php/2017/10/13/the-end-of-innovation-as-we-know-it/) finden Sie weitere Einzelheiten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kombination von Innovation und Betrieb schwierig, aber auch unerlässlich ist, um die Langlebigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Wir müssen heute überleben und eine lebensfähige Zukunft sicherstellen. Obwohl jeder dieses Konzept versteht, habe ich die Erfahrung gemacht, dass in den meisten Unternehmen diese beiden Betriebssysteme im Widerspruch zueinander stehen, wobei die Investition in Innovation oft das Opfer ist. Denken Sie also einmal darüber nach: Bei all dem Gerede über Innovation, führt Ihr Unternehmen wirklich Innovationen durch, schützt sie und baut neue Geschäfte aus seinen Innovationsbemühungen auf? Oder handelt es sich dabei nur um „Wohlfühlgerede“?

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Bauen Sie einen minimal lebensfähigen Elefanten?

Im Rahmen der Forschung im Software Center arbeite ich mit Dutzenden von Unternehmen im Bereich der softwareintensiven eingebetteten Systeme an einer Vielzahl von Themen. Eines dieser Themen ist die Entwicklung von neuen Produkten. Da ich sowohl mit Online-Unternehmen als auch mit Startups gearbeitet habe, bin ich mit den Ideen von Steve Blank und den Konzepten des „Lean Startup“ vertraut geworden. Einer der wichtigsten Grundsätze ist, dass Sie jeden einzelnen Schritt mit Ihren Kunden abstimmen. In der Tat versuchen Sie, den Umfang der F&E-Investitionen zwischen den Prüfpunkten beim Kunden zu minimieren. Der zweite Grundsatz lautet, dass Sie sich nur dann auf die Aussagen Ihrer Kunden verlassen sollten, wenn es unbedingt notwendig ist, und dass Sie sich wann immer möglich auf die Messung ihres Verhaltens verlassen sollten.

In der Branche der eingebetteten Systeme sind die Unternehmen aus irgendeinem Grund extrem zurückhaltend, wenn es darum geht, mit Kunden zu validieren, bevor das gesamte Produkt fertiggestellt ist. Im Laufe der Jahre habe ich eine Vielzahl von Gründen dafür gehört. Die wichtigsten davon sind: „Wir können den Kunden nur ein komplettes Produkt zeigen“, „Wir schaden der Marke des Unternehmens, wenn wir einen frühen Prototyp zeigen“, „Diese Idee ist so gut, dass sie gekauft wird, wenn wir sie nur bauen“, „Experimente mit Kunden lassen uns wie Idioten dastehen, weil es so aussieht, als wüssten wir nicht Bescheid“, „Diese Dinge sind geheim und wir wollen die Konkurrenz nicht verraten“, „Es ist so schwierig, dies im gesamten Unternehmen zu organisieren, da ich mich mit allen abstimmen muss.“

Die Folge davon ist, dass Unternehmen dazu neigen, wie einer meiner Kollegen sagte, minimal lebensfähige Elefanten (MVEs) anstelle von minimal lebensfähigen Produkten (MVPs) zu entwickeln. Wenn ich die Leute damit konfrontiere und wir die „Ausreden“ hinter uns lassen, scheint es mir, dass es mindestens drei grundlegende Ursachen für dieses Phänomen gibt.

'Building innovative digital offerings requires a fundamentally different process'

Erstens haben sich die meisten Unternehmen etabliert und sind erfolgreich geworden, indem sie mechanische und elektronische Produkte hergestellt haben. Aus einer Vielzahl von Gründen, nicht zuletzt wegen der Notwendigkeit, Fertigungsanlagen zu errichten, waren die Designprozesse für atombasierte Produkte traditionell sehr wasserfall- und spezifikationsbasiert. Mit dem Aufkommen der additiven Fertigung und der Rapid-Prototyping-Hardwareeinrichtungen ändert sich dies natürlich, aber die traditionellen Ansätze sind immer noch weit verbreitet. Es ist wichtig zu erkennen, dass der Aufbau innovativer digitaler Angebote einen grundlegend anderen Prozess erfordert als der Aufbau physischer Produkte. Tatsächlich ist die Anwendung des traditionellen Prozesses ein Rezept für eine Katastrophe, da Sie im Blindflug arbeiten und Ihre Entscheidungen auf den Überzeugungen von Ihnen und den anderen in Ihrem Unternehmen basieren – Überzeugungen, die mit großer Wahrscheinlichkeit falsch sind.

Zweitens sind insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte komplizierte interne politische Prozesse und Spiele Teil der Gleichung. Infolgedessen verlagert sich die Aufmerksamkeit vom Kunden und dem geschäftlichen Ökosystem auf die interne politische Landschaft. Die an der Entwicklung des neuen Produkts beteiligten Personen müssen oft Kompromisse mit verschiedenen Kräften im Unternehmen eingehen. Dies führt dazu, dass Funktionen unabhängig vom tatsächlichen Kundenfeedback hinzugefügt oder geändert werden, aber auf der Grundlage der Meinungen der HIPPOs. Im schlimmsten Fall führt dies zu neuen Produkten, die praktisch ein Schweizer Taschenmesser sind, das zwar viele kleine Dinge kann, aber nicht das eine Hauptproblem löst, das die Produktentwicklung überhaupt erst ausgelöst hat.

Drittens denken viele, dass die Entwicklung neuer Produkte eine einmalige Gelegenheit ist, die wir gleich beim ersten Versuch richtig machen müssen. Das liegt natürlich daran, dass es schwierig ist, mechanische und elektronische Produkte nach dem Start der Produktion zu ändern. Digitale Angebote sind jedoch wie ein Gespräch: Ständige Aktualisierungen sind billig, ermöglichen es Ihnen zu messen, wie die Kunden reagieren und werden von vielen Kunden sogar erwartet.

Die Entwicklung digitaler Angebote, die auch mechanische und elektronische Komponenten umfassen, erfordert eine andere Sichtweise auf die Prioritäten und den Prozess. Erstens: Stellen Sie die Passung zwischen Problem und Lösung her, indem Sie einfach viel Zeit mit den geplanten Kunden verbringen, und zwar lange vor jeder F&E-Maßnahme. Zweitens: Stellen Sie die Produkt-/Markttauglichkeit fest, indem Sie den Kunden das geplante Lösungskonzept vorstellen und die Tauglichkeit sowie die Zahlungsbereitschaft der Kunden überprüfen. Drittens: Bauen Sie die krakeligste, schnellste und kleinste Umsetzung des Produkts, die eine Validierung im kleinen Maßstab ermöglicht. Hier gehen Sie von der Messung dessen, was die Kunden sagen, zu dem über, was sie tatsächlich tun. Viertens: Bauen Sie einen etwas fortgeschritteneren Prototyp des Produkts, der in größerem Maßstab validiert werden kann.

Natürlich wird jeder dieser Schritte iterativ durchgeführt und Sie gehen erst zum nächsten Schritt über, wenn das Feedback der Kunden dies rechtfertigt. In der Praxis bedeutet das oft, dass die mechanischen und elektronischen Teile des Produkts in Bezug auf die Spezifikationen überdimensioniert sind, um einen größeren „Designraum“ an Möglichkeiten für den digitalen Teil zu ermöglichen.

Abschließend lässt sich sagen, dass die Innovation digitaler Angebote für Unternehmen im Bereich der eingebetteten Systeme schwierig ist. Das Ergebnis ist oft ein „minimal realisierbarer Elefant“, der erst nach dem Start der Produktion ein Kundenfeedback erhält. Konzentrieren Sie sich stattdessen intensiv auf das Sammeln von Kundenfeedback während des gesamten Innovationsprozesses und auf das Kundenverhalten, wo immer dies möglich ist. Letztendlich ist es der Kunde, der darüber entscheidet, ob Sie erfolgreich sein werden.

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90 Jahre Sensorik und Kontrolle – und jetzt maschinelles Lernen

Skillsets Training - Erfahrungsbericht von Omron
Angetrieben von den Bedürfnissen der Gesellschaft hat Omron fast 90 Jahre damit verbracht, innovative Technologien zu entwickeln, die das tägliche Leben der Menschen verbessern. Laut Tim Foreman, dem europäischen F&E-Manager des Unternehmens, erfordert dies ein Engagement, das die Mitarbeiter herausfordert und motiviert, indem es ihnen hilft, ihre Fähigkeiten durch Schulungen zu verbessern. Das High Tech Institute bot eine Mischung aus seinen Soft Skills- und Führungstrainings an.

Vielleicht kennen Sie Omron nicht, aber eines ist sicher: Sie haben von der Technologie des Unternehmens profitiert. Von der ersten Innovation der präzisen Röntgenkontrollzeitgeber über die Magnetstreifen auf Kreditkarten und die ersten Geldautomaten bis hin zu den digitalen Blutdruckmessgeräten in Arztpraxen – das Unternehmen ist seit mehr als acht Jahrzehnten im Geschäft. „Unsere Philosophie war schon immer, Werte zu schaffen, die sich an den Bedürfnissen der Gesellschaft orientieren“, erklärt der europäische F&E-Manager von Omron, Tim Foreman. „Die Gesellschaft verändert sich, und wir passen uns ständig an, um innovative Lösungen für neu entdeckte Probleme zu finden. Das ist es, was uns an der Spitze hält.“

Omron beschäftigt weltweit etwa 40.000 Mitarbeiter und hat zahlreiche Anerkennungen erhalten, darunter einen Platz in den Derwent Top 100 Global Innovators von Clarivate Analytics und einen Spitzenplatz im Dow Jones Sustainability Index, der verschiedene Indizes verwendet, um die Nachhaltigkeitsbemühungen börsennotierter Unternehmen zu verfolgen. „Es auf diese Listen zu schaffen, ist eine große Ehre für uns bei Omron“, so Foreman. „Es zeigt, dass wir nicht nur zu den Innovationsführern in unserem Bereich gehören, sondern dass wir als Unternehmen auch die Umwelt im Blick haben und dies auf intelligente Weise tun.“


Foto von Vincent van den Hoogen.

Tsunagi

Das ursprünglich unter dem Namen Tateishi bekannte Unternehmen Omron mit Sitz in Kyoto hat sein Fundament auf zwei Schlüsseltechnologien gelegt: Erkennung und Steuerung. Zum Beispiel Fernbedienungsgeräte in Autos, die Ihre Nähe zum Fahrzeug erkennen und die Türen automatisch entriegeln, wenn Sie sich dem Fahrzeug nähern. „Es waren diese elektronischen Komponenten, die Schalter und Relais in den Geräten, die das Geschäft so richtig in Schwung brachten“, erklärt Foreman. In jüngster Zeit hat das Unternehmen im Zuge des technologischen Fortschritts einen dritten Schwerpunkt hinzugefügt, der als „Think“, d.h. maschinelles Lernen, bezeichnet wird.

Das Hauptaugenmerk liegt jedoch nicht nur auf der Entwicklung einzelner Produkte, sondern auch auf der Bereitstellung eines hervorragenden Kundendienstes. Hinter den Kerntechnologien von Omron steht zum Beispiel der als Tsunagi bekannte Service – ein japanisches Wort, das übersetzt „Spachtel“ bedeutet. „Tsunagi bedeutet, dass Sie in Ihrem Haus, wenn Sie einen Riss in der Wand finden, diesen ausfüllen und reparieren“, erläutert Foreman. „In der Elektronikbranche ist es üblich, Teile von verschiedenen Anbietern zu beziehen. Vielleicht entscheiden Sie sich für den IPC von Omron, aber ein anderes Unternehmen bietet Ihnen einen hochspezialisierten Sensor an, den Sie benötigen. Die beiden Teile sollten kompatibel sein, aber manchmal erhält der Benutzer eine Fehlermeldung. Anstatt dem Kunden die Schuld zu geben oder ihn zu überlassen, sich an andere zu wenden, bemühen wir uns bei Omron, die Lücken zu schließen. Wir sagen unseren Kunden: Egal, was das Problem ist, rufen Sie uns an. Wir haben etwa 400 kleine Handbücher zusammengestellt, damit die Systeme nahtlos funktionieren und wir bieten Fachwissen über Interoperabilität – das ist Tsunagi.“

Stakeholder Management

Mit einem Portfolio von mehr als 200.000 Produkten ist der Fokus von Omron auf Interoperabilität und Integration ein wichtiger Teil des Geschäfts. Nicht alles kann perfekt integriert werden, und wenn Sie es mit verschiedenen globalen Niederlassungen zu tun haben, kann das knifflig werden. Ein Beispiel: Ein in Italien entwickelter Sicherheitssensor muss nahtlos mit einem in den Niederlanden entwickelten Steuergerät zusammenarbeiten. Dies hängt stark von den Kommunikationsfähigkeiten zwischen den Gruppen ab. „Wenn die beiden Seiten nicht miteinander reden, merken unsere Kunden das sofort“, sagt Foreman. „Deshalb legen wir während der gesamten Entwicklung neuer Produkte großen Wert auf die Kommunikation. Wenn die Dinge nahtlos ineinandergreifen, können unsere Kunden den Nutzen unseres Angebots klar erkennen.“

'In the high tech world, conveying your message effectively is an essential piece to the puzzle.'

Um die Kommunikation zwischen den Abteilungen zu verbessern, setzt der F&E-Manager von Omron auf Schulungen und Kurse. „Wir haben bei Omron einige unglaublich kluge Mitarbeiter, die alle technisch sehr begabt sind, sei es in Software, Mathematik oder Elektronik. Aber während ihre technischen Fähigkeiten glänzen mögen, ist es ein viel kleinerer Prozentsatz, der auch über starke soziale Fähigkeiten verfügt“, stellt Foreman klar. „Unsere Ingenieure sind zwar besonders begabt, haben aber manchmal nicht die Mittel oder die Erfahrung, um ihre Botschaft effektiv zu vermitteln. In der High-Tech-Welt ist das ein wesentliches Teil des Puzzles.

„Sie müssen wissen, wie Sie Ihre Geschichte verkaufen und andere im Team motivieren können. Und wenn Sie wissen, dass Sie eine gute Idee haben, müssen Sie auch wissen, wie Sie auf das obere Management zugehen und es überzeugen können. Es geht um Stakeholder-Management – ein sehr teurer und sehr wichtiger Begriff“, fährt Foreman fort. „Deshalb haben wir uns an das High Tech Institute gewandt, das uns bei der Entwicklung von Omrons Talent Academy Training geholfen hat. Sie sprechen die richtige Sprache, verstehen das Ökosystem und helfen unseren Jungen und Mädchen, diese und andere Fähigkeiten zu verbessern.“

Check out the Soft skills & leadership portfolio
Motivation

Dies ist nicht der einzige Vorteil, den Foreman in der Ausbildung seiner Mitarbeiter sieht. „Es ist wirklich nur eine Frage, wie man talentierte Mitarbeiter halten kann, vor allem in der wettbewerbsintensiven High-Tech-Branche. Die Antwort ist einfach: Sie müssen Ihre Mitarbeiter motivieren. Aber wie stellt man das an? Natürlich fangen Sie damit an, ihnen ein gutes Gehalt zu zahlen, aber das reicht nicht aus. Es geht darum, ihnen interessante Aufgaben zu stellen, die sich auf reale Probleme beziehen, und ihnen die modernsten Werkzeuge, Geräte und Schulungen anzubieten, um diese Probleme anzugehen“, so Foreman. „Es geht darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sie Spaß haben und ihre persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten erweitern können. Wenn diese Kriterien erfüllt sind, zeigt sich das im Endprodukt und steigert letztlich dessen Beliebtheit auf dem Markt. Welchen besseren Motivator gibt es?“

Genau diese Bemühungen, die talentierten Mitarbeiter zu halten, sind vielleicht aussagekräftiger als die Gesamtzahl der bei dem Elektronikunternehmen beschäftigten Mitarbeiter. Bei Omron gibt es einige Mitarbeiter, die bereits seit mehr als 30 Jahren im Unternehmen sind. „Diese Menschen haben Tausende von Stunden mit ihren Maschinen verbracht. Sie können 10 Meter von ihnen entfernt sein, ein ungewöhnliches Geräusch hören und sofort wissen, was das Problem ist“, prahlt Foreman, der selbst seit 26 Jahren in dem Unternehmen arbeitet. „Aber um ehrlich zu sein, ist das keine moderne Praxis mehr. Heutzutage wollen die Mitarbeiter eine Vielzahl von Erfahrungen sammeln – ein bisschen dies und ein bisschen das ausprobieren.

Die Lösung von Omron: seinen Mitarbeitern einen breiten Zugang zu verschiedenen Schulungen zur individuellen Verbesserung zu bieten. Gleichzeitig arbeitet das Unternehmen intern an der Entwicklung und Anwendung von Computer-Lernmodellen, die es den Maschinen ermöglichen, von den erfahrenen Bedienern zu lernen. „Die Maschinen können dann die Lücken füllen und eine neue Generation von Bedienern anleiten“, schlägt Foreman vor. „Das ist die Art von Technologien, an deren Entwicklung wir bei Omron derzeit arbeiten.

Dieser Artikel wurde von Collin Arocho geschrieben, Tech-Redakteur von Bits&Chips.