Categorie: Blogs

Een van de grootste frustraties van startups die proberen samen te werken met grote ondernemingen is de enorme hoeveelheid vals positieven. Veel oprichters van startups zijn in de val gelopen om veelbelovende feedback te krijgen van individuen van grote bedrijven en geloven dat ze dichtbij een deal zijn. Deze positieve feedback kan lang aanhouden, maar het daadwerkelijke contract komt er nooit. Er zijn veel redenen waarom dit gebeurt, niet in de laatste plaats omdat het in veel bedrijven een zware strijd is om een contract met een externe partij tot stand te brengen, maar het is een goed geheugensteuntje om ervoor te zorgen dat je als oprichter van een startup je team niet achter spoken laat aanjagen.

Met sommige onderzoekers met wie ik heb samengewerkt, heb ik iets soortgelijks meegemaakt. Sommige onderzoeksresultaten kregen enorme belangstelling van bedrijven, groot en klein, op industriële conferenties tot het punt dat we honderden mensen bij de presentaties hadden en tonnen positieve feedback. Toen we vervolgens besloten om de technologie te commercialiseren, verdampte de aanvankelijke interesse snel en bleek dat, hoewel mensen geïnteresseerd waren in het idee achter de technologie, er geen bereidheid was om de oplossing daadwerkelijk te kopen.

Een belangrijke factor in dit alles is het begrip sociaal wenselijk gedrag. Wanneer een oprichter van een startup met een potentiële klant praat, is deze klant geneigd om feedback te geven in de lijn van wat de oprichter graag zou willen horen. Dit is normaal menselijk gedrag en een van de redenen waarom samenlevingen goed werken. Als we iedereen die we ontmoeten altijd precies zouden vertellen wat we van ze denken, dan zouden er veel meer conflicten en conflicten in de wereld zijn. Als oprichter moet je je hiervan bewust zijn en vragen stellen die de behoefte van anderen om jou te vertellen wat ze denken dat je wilt horen minimaliseren.

Binnen de startup-ruimte zijn er meestal twee denkrichtingen. De eerste groep is op zoek naar mensen die hun aanbod willen gebruiken en naar een groot gebruikersbestand voordat ze denken aan geld verdienen. Deze groep heeft een punt in die zin dat je op zoek bent naar een minimale wrijving om het aanbod te gebruiken, en betalen voor iets waarvan je niet eens weet of het je zal helpen is een belangrijke hindernis voor de meesten. Ook als het aanbod indirect te gelde wordt gemaakt, bijvoorbeeld via advertenties, in-app aankopen of freemium, kan de focus op het laten groeien van de gebruikersbasis de beste manier zijn. De uitdaging is dan vaak om het bedrijf te financieren totdat het monetisatiegedeelte begint te werken.

De tweede groep gelooft dat koopintentie en betalingsbereidheid integraal deel uitmaken van de validatie van een innovatief aanbod. Dat betekent dat je tijdens de eerste fases van het praten met klanten over het aanbod dat je nog niet eens hebt gebouwd, expliciet de prijs en betalingsvoorwaarden ter sprake brengt om daar ook feedback op te krijgen. Natuurlijk kan wat klanten zeggen heel goed verschillen van wat ze doen, en dat is vaak ook zo, maar hun verbale feedback is op zijn minst een vroeg signaal. Als er genoeg positieve feedback is en je besluit om een MVP te bouwen, kun je testen of klanten bereid zijn om de dienst daadwerkelijk te kopen door de MVP tegen betaling aan te bieden.

Meestal adviseer ik de startups waar ik mee werk om zich te richten op het tweede model, d.w.z. koopintentie zo vroeg mogelijk verifiëren en, waar mogelijk, op basis van feitelijk klantgedrag. Vooral bij nieuwe bedrijfsmodellen in gevestigde markten kan dit echter niet het juiste antwoord zijn. Verschillende startups onderzoeken modellen waarbij klanten betalen met hun gegevens. Dat is prima, maar het vereist wel dat je een solide hypothese hebt over hoe je die gegevens kunt gebruiken om elders geld te verdienen. En over het algemeen geldt: hoe ingewikkelder het bedrijfsmodel en hoe groter het aantal belanghebbenden, hoe moeilijker het zal zijn om een levensvatbaar bedrijf op te bouwen, omdat er meer dingen mis kunnen gaan en er meer hypotheses over je bedrijf moeten kloppen.

Uiteindelijk hebben we allemaal beperkte middelen en het doel voor elke startup zou moeten zijn om de onderliggende hypotheses van het bedrijf zo vroeg en zo goedkoop mogelijk te testen om zo min mogelijk tijd en geld te verspillen aan dingen die niet blijken te werken. Een idee om zeep helpen en de stekker eruit trekken is ongelooflijk moeilijk en uitzoeken wanneer je dat moet doen is nog moeilijker, maar het risico is dat je middelen blijft verspillen aan een bedrijf dat nergens toe leidt. De opportuniteitskosten daarvan kunnen enorm zijn omdat het je ervan weerhoudt om door te gaan naar een volgend bedrijf of een pivot die veelbelovender blijkt te zijn.

Om verschillende redenen is interesse van potentiële klanten niet hetzelfde als koopintentie. Als ondernemer of intrapreneur is het van cruciaal belang om de betalingsbereidheid te bevestigen van de groep belanghebbenden die je te gelde wilt maken, d.w.z. de klant. Dit is advies dat gemakkelijk gecompliceerd kan worden door allerlei realiteiten rondom het bedrijf, variërend van traag verlopende B2B verkoopcycli tot meerzijdige markten, maar het negeren van de realiteit van een onderneming met winstoogmerk (dat je geld moet verdienen om winst te maken) is een zekere manier om te falen. Zoals de beroemde bedrijfsprofessor Peter Drucker zei: het doel van een bedrijf is om een klant te creëren!

Ondernemers zijn per definitie irrationele optimisten die een sterk vertrouwen hebben in wat ze nastreven. Ook al kunnen we allemaal vlagen van twijfel hebben, ondernemers beheersen deze twijfels en richten zich op het uitvoeren van hun overtuigingen. Het risico is echter dat je zo hard in je eigen overtuigingen gaat geloven dat je niet meer reageert op input van buitenaf.

Een van de moeilijkste uitdagingen bij startups is de balans tussen bouwen op basis van je overtuiging van wat de wereld nodig heeft of nodig gaat hebben en het integreren van feedback van klanten en de markt. Alleen luisteren naar wat klanten zeggen zal resulteren in een te kleine delta ten opzichte van bestaande producten. En als je geen 10x verbetering biedt in een bepaalde dimensie, is er meestal te weinig stimulans voor potentiële klanten om de pijn te doorstaan van het overstappen van wat ze nu gebruiken.

Aan de andere kant is het negeren van de input van de markt en blind bouwen aan wat jij denkt dat nodig is, een zekere manier om te falen. Mensen gaan niet bij je kopen vanwege het overtuigende verhaal dat je vertelt. Ze kopen alleen van je omdat jouw aanbod een aanzienlijk voordeel biedt ten opzichte van alternatieve oplossingen. Ondernemers zijn noodgedwongen regelbrekers en hebben over het algemeen de neiging om de input van de markt langer te negeren dan wat goed is voor het bedrijf.

Een complicerende factor is dat veel startups zich richten op het exploiteren van een technologie, standaard, trend of regelgeving die het potentieel heeft om een bestaand bedrijfsecosysteem te verstoren. De disruptie bevindt zich vaak in een vroeg stadium, omdat anderen al op de gelegenheid zijn ingesprongen en de startup er in feite alles op inzet om de markt te bereiken met een aanbod dat voldoende overtuigend is op het moment dat de disruptie op gang komt. Dat betekent dat het verzamelen van relevante feedback uit de markt onmogelijk is, omdat er nog geen markt is.

Dit verklaart waarom volgens sommige onderzoeken de belangrijkste succesfactor van startups timing is: op het juiste moment op de juiste plaats zijn. Niet erg bevredigend voor mensen die voorspelbare en herhaalbare patronen proberen te ontwikkelen voor startups, maar een realiteit waar we allemaal mee te maken hebben. Telkens als ik ondernemers vraag waarom een idee of startup mislukte, is het in een aanzienlijk aantal gevallen een gebeurtenis of ontwikkeling die volledig buiten de controle van de startup lag en die het hele bedrijf uit koers bracht.

Mijn ervaring is echter dat de gemeenschappelijke factor in alle bedrijven waar ik bij betrokken was en die het niet zo goed deden, een gebrek aan verkoop was. Verkoop geneest alle kwalen, luidt het gezegde, en dat is ook echt zo. Zoals Peter Drucker ooit zei, het doel van een bedrijf is om een klant te creëren. Als je daar niet in slaagt, kan dat natuurlijk liggen aan een aanbod dat niet overtuigend genoeg is, maar net zo vaak ligt het aan het niet vinden van de juiste klant voor wat je te bieden hebt. Het idee dat veel ingenieurs hebben, namelijk dat een goed product zichzelf verkoopt, is helemaal niet waar en zeker niet voor startups.

Mijn belangrijkste les in deze context is om gelukkige klanten te maken. Veel bedrijven trappen in de val van het gelukkig maken van klanten. Er is een belangrijk onderscheid. In het laatste geval richt je je op de klanten die je hebt en probeer je hen gelukkig te maken. Het probleem is dat je eerste klanten misschien helemaal niet de juiste zijn. Zo slaagde een bedrijf waar ik mee werkte erin om een paar zeer grote klanten binnen te halen die vervolgens zoveel aandacht bleven vragen dat dit alle R&D-middelen opslokte. Als gevolg daarvan was het bedrijf niet in staat om uit te breiden naar nieuwe klanten, maar was het afhankelijk geworden van de inkomsten die deze paar grote klanten opleverden.

Het maken van tevreden klanten begint met het bepalen van het profiel van je ideale klant. Vervolgens verkoop je aan potentiële klanten die aan dit profiel voldoen. Elke klant die na verloop van tijd niet de juiste match voor je blijkt te zijn, kun je ontslaan. Of je geeft in ieder geval niet toe aan verzoeken die afwijken van het klantprofiel dat je wilt bedienen.

Duidelijk zijn over het klantprofiel dat je wilt bedienen helpt ook bij het timen van een marktverstoring. Hoewel de meesten denken dat een disruptie onmiddellijk plaatsvindt, is het voor degenen die er van binnenuit mee te maken hebben duidelijk dat het een langzaam proces is, waarbij een paar bedrijven vroeg in de transitie stappen en de meerderheid op een later tijdstip volgt. Het vinden van deze early movers, hen je klanten maken en dan samen met hen je weg door de disruptie experimenteren is een van de veiligste manieren voor een startup; het geeft vroegtijdige feedback over de geschiktheid van je aanbod en zorgt ervoor dat je klaar bent voor wanneer de tornado toeslaat, zoals Geoffrey Moore het noemt.

Startups moeten een goed evenwicht vinden tussen een sterk geloof en vertrouwen in het kernidee achter het bedrijf en het integreren van feedback uit de markt. Te ver afdwalen naar een van beide kanten is een recept voor mislukking. De beste aanpak is om “blije klanten te maken” in plaats van klanten blij te maken. Dat stelt je in staat om die early adopters te vinden en met hen samen te werken. Het laat je nog steeds achter met de uitdaging van het schalen om de grotere markt te bedienen, maar dat is een zorg voor een later tijdstip. Als je nu niet overleeft, zul je nooit de uitdaging hebben om te schalen, dus waarom zou je je daar nu zorgen over maken?

 

Mijn grootouders van moederskant waren boeren en hadden koeien. Hun volwassen melkkoeien werden in weiden gezet met veel weelderig gras en konden eten wat ze wilden. De jonge koeien die nog niet gedekt waren, werden in weiden gezet die al waren schoongemaakt door de melkkoeien of op schrale weiden. In eerste instantie dacht ik dat dit een kostenbesparende maatregel was omdat de jonge koeien nog geen melk gaven, maar dat klopte niet. De echte reden was dat het voeren van jonge koeien, net genoeg zodat ze geen honger lijden maar wel mager blijven, ervoor zorgt dat ze grotere koeien worden als ze groot zijn, met een sterker frame en een betere melkproductie.

Het grappige is dat hetzelfde geldt voor startups. Mijn ervaring is dat te veel financiering in de beginfase van een startup averechts werkt en er wel eens voor zou kunnen zorgen dat de onderneming mislukt. De meeste oprichters met wie ik hierover praat schudden hun hoofd in ongeloof omdat ze het gevoel hebben dat ze constant rond moeten komen, deals moeten sluiten door zich in allerlei bochten te wringen voor klanten en voortdurend rondlopen met het gevoel dat ze afwijken van de oorspronkelijke missie van het bedrijf.

Ook de angst om zonder geld te komen zitten en de vrienden en familie teleur te stellen die hun zuurverdiende spaargeld hebben geïnvesteerd, evenals de werknemers die van je afhankelijk zijn voor hun salaris, is reëel en resulteert in existentiële angst bij iedereen met een greintje empathie in zijn lichaam. Niemand wil een mislukking zijn en ondanks alle ophef over de “vier je mislukkingen” beweging, viert iedereen die ik ken liever andermans mislukkingen.

Het punt is echter dat tijdens al je pogingen om deals te sluiten met klanten, om in te spelen op hun behoeften en wensen, om je visie aan te passen aan de feedback die je krijgt, je navigeert door de ontwerpruimte van je aanbod en gaandeweg de inhoud en functionaliteit vastlegt die je nodig hebt om een succesvol bedrijf op te bouwen.

Er is een moment waarop startups echt baat hebben bij grote financieringsbedragen, namelijk nadat ze hun aanbod op de markt hebben gebracht en de investering gaat naar het uitvoeren van een schaalstrategie die regionale uitbreiding mogelijk maakt, evenals uitbreiding om meerdere industrieën te bedienen. Dit moet echter gebeuren nadat je het aanbod hebt verbeterd en je inkomsten hebt om het te bewijzen.

Uiteindelijk is de balans voor investeerders om startups genoeg financiering te geven zodat ze niet steeds geld hoeven op te halen en de oprichters zich kunnen richten op het opbouwen van het bedrijf. En tegelijkertijd niet zoveel dat het bedrijf de angst voor mogelijk uitsterven niet meer voelt (staren in de afgrond, zoals Elon Musk het noemt), waardoor de focus komt te liggen op jezelf aanpassen aan de behoeften van de klant in plaats van op een fictieve, onbevestigde overtuiging over de markt. Als oprichter is het meeste van wat je gelooft over je markt, klanten en aanbod verkeerd, maar je weet niet welk deel. Constante interactie met de markt zorgt ervoor dat je je lievelingen moet doden om tot een levensvatbaar product en bedrijf te komen dat erin slaagt om cashflowpositief te worden en, bij voorkeur, te groeien als onkruid als je het eenmaal hebt. Maar daarvoor moet je mager blijven, net als de koeien van mijn grootouders.

Meer dan dertig jaar geleden startte ik mijn eerste bedrijf. Sindsdien heb ik meer bedrijven opgestart, ben ik opgetreden als investeerder in meer dan tien ondernemingen en als bestuurslid of adviseur in verschillende andere, en heb ik contact gehad met talloze oprichters en ondernemers. Daarnaast heb ik samengewerkt met intrapreneurs binnen grote organisaties die innovaties van de grond probeerden te krijgen en te commercialiseren, zowel tijdens mijn werk binnen die organisaties als door middel van consultingovereenkomsten.

In de loop der jaren heb ik verschillende ervaringen en leermomenten verzameld waarvan ik vind dat ze de moeite waard zijn om te delen. Sommige zijn misschien contra-intuïtief en andere liggen misschien voor de hand, maar hoe dan ook ben ik verbaasd hoe vaak mensen het ene weten en het andere doen. In de komende weken duiken we in tien lessen die ik op de harde manier heb geleerd, wat betekent dat ik geld, tijd of beide heb verloren. Natuurlijk is er geen betere manier om een les te internaliseren dan door persoonlijke (negatieve) ervaring. Maar, om Elon Musk te citeren, een bedrijf starten is als glas eten en in de afgrond staren, en het is veel beter om te leren wat je kunt van anderen en je eigen, nieuwe fouten te maken in plaats van oude fouten te herhalen. Dus, daar gaan we…

1. Te veel vroege financiering doodt een startup

De meeste startups waar ik mee werk, houden van het idee dat ze zich een hele tijd geen zorgen hoeven te maken over financiering. Ik heb echter een aantal voorbeelden die laten zien dat te veel financiering ervoor zorgt dat een bedrijf zich intern concentreert, producten bouwt op basis van de meningen van de oprichters en het personeel en de input van klanten negeert. Doordat het budget voortdurend beperkt is, ligt de focus op het genereren van inkomsten, waardoor iedereen zich automatisch concentreert op het bouwen van datgene waarvoor klanten bereid zijn te betalen.

2. Bouw het en ze zullen komen is jezelf erop instellen om te falen

Een van de moeilijkste uitdagingen bij startups is de balans tussen bouwen op basis van je overtuiging van wat de wereld nodig heeft of nodig gaat hebben en feedback van klanten en de markt. Alleen luisteren naar wat klanten zeggen zal resulteren in een te kleine delta ten opzichte van reeds bestaande producten. Als je echter de input van de markt negeert en blindelings bouwt wat je denkt dat nodig is, is dat een zekere manier om te falen. Ondernemers zijn noodgedwongen regelbrekers en hebben de neiging om de input van de markt langer te negeren dan goed is voor het bedrijf.

3. Interesse van de klant is geen bewijs van koopintentie

Een van de pijnlijkste lessen die ik op de harde manier heb geleerd, is dat ideeën en onderzoeken die aan potentiële klanten werden gepresenteerd met geweldige en positieve feedback helemaal niet goed converteerden toen ze werden omgezet in een commercieel aanbod. Ik heb gevallen meegemaakt waarin honderden mensen geïnteresseerd waren in onderzoeksresultaten en we er totaal niet in slaagden om een cashflow positief bedrijf op te bouwen rond het commerciële aanbod op basis van het onderzoek.

4. Het leiderschapsteam is bijna altijd de bottleneck voor groei

Zodra een bedrijf van de grond komt, zijn er een aantal punten, in termen van bedrijfsgrootte, waar de groei stokt. In veel gevallen is de reden hiervoor dat het leiderschapsteam de rollen, verantwoordelijkheden en autoriteit in de organisatie niet effectief herstructureert. Vaak hebben de oprichters een grote behoefte aan controle en durven ze niet goed te delegeren, waardoor ze de bottleneck voor groei worden.

5. De prijsstelling van het aanbod is verkeerd

Weinig onderwerpen leiden tot zulke verhitte discussies in startups als de prijsstelling van het aanbod. De misvatting waar velen in trappen is dat we de prijsstelling vanaf het begin goed moeten krijgen, omdat we die niet meer kunnen veranderen als we eenmaal het ankerpunt in de markt hebben gevestigd. In de praktijk moet je voor de prijsstelling echter veel experimenteren met klanten, wat betekent dat je mechanismen moet ontwikkelen om te experimenteren zonder bruggen te verbranden.

6. Inkomende verkoop is een illusie

De heilige graal van de verkoop is veel lawaai maken op sociale media en een heleboel klanten op je deur zien kloppen, wanhopig om te kopen wat je verkoopt. Verschillende van de startups waar ik mee werk beginnen met de ambitie om dat model te gebruiken. Mijn ervaring is dat, totdat je een waardering hebt van meer dan een miljard, de beste manier om verkoop te genereren, vooral in B2B-contexten, is om gewoon op zoek te gaan naar potentiële klanten, de pijplijn te vullen, prospects door de trechter te leiden en ze op de stippellijn te laten tekenen. Hoewel ik mijn leven ben begonnen als ingenieur, kan ik niet genoeg benadrukken hoe moeilijk verkoop is en hoeveel werk het is om de trechter te bewerken en deals te sluiten.

7. Alleen ‘jouw deel’ oplossen zorgt ervoor dat je faalt

Veel van de ondernemers met wie ik werk, vooral intrapreneurs, hebben ervaring in de industrie die ze willen ontwrichten. Volwassen industrieën hebben de neiging om horizontaal te zijn en elk bedrijf vervult een specifieke rol en positie in het bedrijfsecosysteem. Bij het opstarten van een nieuw bedrijf willen velen hun energie richten op precies hun kerngebied van expertise en verwachten dat de rest van het aanbod aan de eindklant door anderen wordt gebouwd. De uitdaging is dat er voor nieuwe, innovatieve aanbiedingen geen ‘anderen’ zijn, wat betekent dat je veel meer verantwoordelijkheid moet nemen voor de end-to-end, verticale integratie van het aanbod aan klanten.

8. Raadplegen om te bootstrappen vertraagt je enorm

Ook al kan het aantrekken van financiering behoorlijk verslavend zijn, toch willen veel ondernemers zoveel mogelijk eigenaar van het bedrijf blijven. Eén strategie is om het bedrijf op te starten door het productwerk aan te vullen met consulting om de rekeningen te betalen. Dit is een perfect haalbare strategie, zolang je je maar realiseert hoezeer dingen vertraagd worden door minder middelen te hebben en de aandacht te verdelen tussen twee fundamenteel verschillende soorten bedrijven. Er is ook een aanzienlijke kans dat de zekerheid van inkomsten uit consulting veel comfortabeler is dan het glasetende risico dat gepaard gaat met het opbouwen van een productbedrijf, waardoor de productkant na verloop van tijd atrofieert en verdwijnt.

9. Tweezijdige markten zijn een zware strijd totdat je wint

Elk bedrijf wil een platformbedrijf zijn dat meerdere groepen belanghebbenden met elkaar verbindt en belasting heft op de waarde die wordt gecreëerd in het ecosysteem dat door het platform mogelijk wordt gemaakt. Als je die positie eenmaal hebt veroverd, is dat een van de beste plekken om te zijn als bedrijf. Maar het is echt heel moeilijk om daar te komen en het kost ongelooflijk veel tijd – als je er al komt. De enige aanpak die ik in deze context heb zien werken, is om eerst een levensvatbaar bedrijf op te bouwen met één groep belanghebbenden en pas nadat je een beetje succes hebt geboekt, je open te stellen voor andere groepen belanghebbenden om het bedrijf te platformen.

10. Het duurt twee keer zo lang – als je geluk hebt

Iedereen, inclusief ikzelf en misschien met uitzondering van doorgewinterde serie-ondernemers, onderschat hoe lang het duurt om een bedrijf te laten groeien. De media presenteren succesvolle startups vaak als een succes van de ene dag op de andere, maar de realiteit is dat deze successen van de ene dag op de andere behoorlijk lang op zich hebben laten wachten. Wie bijvoorbeeld met mechanische systemen werkt, kent WD-40 misschien als een product om bijvoorbeeld bouten los te maken. Wat velen niet weten is dat WD-40 de 40e poging van het bedrijf was om een succesvol product te maken. Op dezelfde manier had Rovio, het bedrijf achter het Angry Birds spel, 51 mislukte spellen gemaakt voor het ‘plotselinge’ succes. Ondanks de gung-ho houding die velen associëren met een startup, is het meer een marathon dan een sprint.

Het starten van nieuwe ondernemingen, hetzij als een onafhankelijke startup of in de context van een grotere, gevestigde organisatie, is moeilijk. Om de kans op succes te vergroten, is het handig om te beginnen met de juiste mentaliteit en overtuigingen. Zoals het gezegde luidt: een slim persoon leert van zijn of haar eigen fouten, een wijs persoon leert van de fouten van anderen. Ik hoop dat jij, als wijs persoon, kunt profiteren van mijn lessen van de afgelopen decennia. Maak je geen zorgen over mislukkingen; je hoeft maar één keer gelijk te hebben!

Mensen zijn gewoontegestuurde wezens. Sommige onderzoeken suggereren dat de gemiddelde mens tot 95 procent van de dag puur op de automatische piloot werkt en zijn gewoontes uitvoert die hij in de loop der jaren heeft opgebouwd. Gewoonten hebben veel voordelen, zoals het feit dat je geen wilskracht nodig hebt om ze uit te voeren, maar er zijn natuurlijk ook risico’s aan verbonden. Het belangrijkste risico is dat je gemakkelijk vast komt te zitten in het werken op een activiteitgedreven manier in plaats van een resultaatgerichte manier.

Zodra je je doel hebt verduidelijkt(regel 1), is de volgende stap om dit doel te concretiseren in tastbare, concrete en meetbare resultaten. Als je dit niet doet, ontstaat er vaak een grote kloof tussen wat je zegt te doen en wat je daadwerkelijk doet. Een illustratief voorbeeld is vaak te vinden bij startups. Elke startup wil zijn bedrijf laten groeien, maar om die ambitie te vertalen naar daadwerkelijke resultaten moeten er specifieke doelen worden gesteld. Gisteren sprak ik een startup waar de medeoprichter die verantwoordelijk is voor sales een heel concreet doel had voor het jaar: van de huidige 4 betalende klanten naar 26 gaan. Je kunt erover discussiëren of 26 het juiste getal is, maar het is zeker concreet en specifiek.

Door je doel te vertalen naar concrete, tastbare en meetbare resultaten, kun je evalueren of je acties en tactieken het gewenste effect hebben. De meeste bedrijven willen bijvoorbeeld de time-to-market voor nieuwe functionaliteit verkorten. Specifiek voor functionaliteit die in software wordt gerealiseerd, is het duidelijk dat frequentere updates in het veld de juiste manier zijn. De overgang van jaarlijkse naar driemaandelijkse releases betekent echter ook dat het testen van releases, het bijwerken van documentatie en alle andere activiteiten die met een release te maken hebben, vier keer zo vaak moeten worden uitgevoerd. In eerste instantie willen veel bedrijven dezelfde, vaak handmatige, processen behouden. Al snel wordt echter duidelijk dat het simpelweg sneller uitvoeren van deze processen niet het gewenste resultaat oplevert, omdat de overhead te hoog is, mensen klagen over de repetitieve aard van het werk, enzovoort.

Als blijkt dat de gewenste resultaten niet worden behaald, is de volgende stap om je tactiek te veranderen. In ons voorbeeld betekent dit het automatiseren van veel van het werk dat nu handmatig wordt uitgevoerd, dus het opnemen van continue integratie en testen om de kwaliteit van de software te verhogen ver voordat een release wordt gepland. Er zijn ook tools voor het automatisch genereren van noodzakelijke configuraties van software, documentatie, testcaseselecties, enzovoort, die de handmatige inspanning die nodig is voor frequentere releases verder beperken.

Als alleen op hoog niveau de intentie was uitgesproken om de time-to-market voor nieuwe functionaliteit te verkorten, zou niet duidelijk zijn geworden dat de huidige processen ontoereikend zijn. In plaats daarvan zou iedereen hebben geklaagd over de moeilijkheid om dingen te bereiken en zouden de werkwijzen niet zijn veranderd.

Een uitdaging waar ik eerder over schreef is dat we over het algemeen geen controle hebben over de uitkomst van onze acties. We kunnen de uitkomst echter wel beïnvloeden, rekening houdend met andere factoren waarop we geen invloed hebben. Dit betekent dat wanneer onze acties en tactieken niet resulteren in de resultaten waarop we gehoopt hadden, we moeten beoordelen of dit veroorzaakt wordt door factoren buiten onze controle of onze acties. Bij beleggen op de aandelenmarkt bijvoorbeeld, kunnen slechte rendementen het gevolg zijn van onze selectie van aandelen en fondsen of van een algemene dalende markt. Het antwoord op deze vraag kan eenvoudig worden beantwoord door uw rendement te vergelijken met een beursindex, zoals de MSCI wereldindex. Als je het slechter doet dan de index, dan ligt dat aan jou. Zo niet, dan ligt het aan factoren waar je geen invloed op hebt.

Het vertalen van een kwalitatief gedefinieerd doel naar kwantitatieve resultaten is verre van triviaal. Een van de uitdagingen is dat de gedefinieerde resultaten vaak eerder aanvoelen als benaderingen dan als accurate incarnaties van je doel. Hier is het algemene advies om de “perfect is de vijand van goed”-benadering te volgen en jezelf toe te staan om te beginnen met een aantal imperfecte statistieken. Zodra je deze een tijdje hebt gebruikt, begin je te leren waar deze wel en niet werken. Door een iteratief proces te volgen, kun je na verloop van tijd met een betere set resultaatdefinities komen. Totdat je natuurlijk de behoefte voelt om je doel opnieuw te definiëren of aan te passen.

Ik ben zeker niet de eerste die over deze onderwerpen praat en er bestaan verschillende benaderingen die bedrijven en individuen kunnen gebruiken, waaronder Hoshin Kanri en het Objectives and Key Results (OKR) model. De uitdaging is echter niet om het perfecte systeem te kiezen om te volgen, maar om te gaan zitten en je doel te vertalen naar kwantitatieve doelen. Het Software Center bijvoorbeeld, waarvan ik het voorrecht heb directeur te zijn, heeft de ambitie om te groeien in omvang en impact. Voor 2021 willen we onder andere twee nieuwe partnerbedrijven toevoegen en het aantal social media connecties op Linkedin, Youtube en Twitter verdubbelen.

Het definiëren van een doel zonder daar concrete, tastbare, kwantitatieve resultaten aan te verbinden wordt gemakkelijk aspirationeel zonder werkelijke vooruitgang. Velen hebben ambities in de trant van meer bewegen, afvallen, beter eten, enzovoort, zonder er ooit iets aan te doen en het doel dus nooit te bereiken. Als je je doel hebt verduidelijkt (regel 1) zonder duidelijk de resultaten te specificeren (regel 2), leidt dit tot dezelfde situatie. Definieer een reeks resultaten en, zelfs als je er nog lang niet tevreden over bent, voer ze uit en itereer om ze na verloop van tijd te verbeteren. Als je het goed doet, zul je merken dat je steeds meer handelt in lijn met wat je wilt dat je leven betekent. Waarom genoegen nemen met minder?

Een van de prachtige aspecten van de westerse samenleving is dat als je bereid bent om te werken en een fatsoenlijke set relevante vaardigheden hebt verworven, je altijd wel een manier kunt vinden om in je levensonderhoud te voorzien. Ik weet zeker dat er uitzonderingen zijn, maar ik denk dat dit voor velen van ons in grote lijnen het geval is. Als je eenmaal op dat punt bent aangekomen, wordt de vraag waar je aan wilt werken. Wat is het werk dat de moeite waard voelt om je levensenergie aan te besteden?

Er zijn veel antwoorden in onze cultuur, waaronder een hoop geld verdienen, een carrière hebben die anderen met ontzag vervult of manieren vinden om in de publieke belangstelling te komen zodat je een reputatie kunt opbouwen. Anderen zien werk als een noodzakelijk kwaad waar we zo min mogelijk tijd aan moeten besteden. In plaats daarvan moeten we manieren zoeken om zo min mogelijk tijd aan werk te besteden en tijd aan andere activiteiten, zoals ontspanning of vrijwilligerswerk.

Tijdens de meeste grote vakanties, zoals de zomer en rond Kerstmis, ontmoet ik vaak mensen die ongelooflijk blij zijn om een tijdje niet te hoeven werken. Als je een beetje peilt, is de manier waarop velen over hun baan, collega’s en verantwoordelijkheden praten niet erg positief. De vakantie wordt gezien als een ontsnapping uit de “levende hel”, zoals iemand het noemde, of de “gevangenis” waar ik anderen naar hoorde verwijzen. Ik vraag me vaak af waarom iemand in een positie blijft die hij duidelijk haat of waar hij niet tevreden over is. Waarom zou je niet kiezen voor een leven waaruit je niet wilt ontsnappen?

Dat brengt me bij de eerste regel voor succes in een digitale wereld: verduidelijk je doel. We worden allemaal gedreven door extrinsieke en intrinsieke motivatoren. De extrinsieke motivatoren zijn diegenen die een vorm van externe beloning geven, dat wil zeggen een vorm van beloningsgedreven gedrag. Je intrinsieke motivatie komt puur van binnenuit en verwacht geen externe beloning. Het uitvoeren van het werk brengt zijn eigen beloning met zich mee omdat het in lijn is met je waarden, je doel en wat je als zinvol ervaart.

Nadat ik de academische wereld had verlaten om bijna tien jaar in het bedrijfsleven te werken, in verschillende functies op het niveau van vicepresident, werkte ik meer uren dan ik ooit in mijn leven daarvoor had gedaan. Desondanks kon ik niet stoppen met het schrijven van onderzoeksartikelen. Ik bleef er ’s avonds laat, in het weekend en tijdens vakanties mee bezig en hoewel mijn productiviteit drastisch daalde ten opzichte van toen ik nog in de academische wereld werkte, slaagde ik er nog steeds in om 4-6 artikelen per jaar te publiceren. Ik realiseerde me dat het schrijven van onderzoeksartikelen mijn manier is om inzicht te krijgen in complexe, chaotische onderwerpen en ik geniet van de intrinsieke beloning van het creëren van modellen of raamwerken die me helpen om de chaos te begrijpen en er orde in te scheppen. Een van mijn intrinsieke motivaties is om onderzoek te gebruiken om nieuwe inzichten te creëren en die met anderen te delen.

Uit deze ervaring leerde ik dat ik mijn doel en intrinsieke motivatie niet kon verduidelijken door in een ivoren toren te zitten en dingen door te redeneren. Ik moest actief experimenteren met verschillende rollen, activiteiten en contexten om te ervaren wat voor mij werkt en me energie geeft en wat minder goed werkt en het leven uit me zuigt. Sommige mensen weten al vroeg in hun leven waar ze hun leven op willen richten, maar velen zijn minder duidelijk. Mijn advies aan hen is om meer te experimenteren. Je kunt er niet achter komen wat je doel is door in een stoel te zitten en na te denken. Je moet naar buiten gaan en dingen doen. Zoals Steve Jobs zei in de afsluiting van zijn toespraak aan Stanford in 2005: blijf hongerig; blijf dwaas.

De reden waarom ik geloof dat het verduidelijken van je doel zo belangrijk is in een digitale wereld is drieledig. Ten eerste is de concurrentie in veel opzichten veel sterker omdat we allemaal verbonden zijn in een wereldwijd netwerk. In plaats van te concurreren met anderen in je dorp, stad of dorp, concurreer je nu op wereldniveau. Zoals het gezegde luidt: als je in China (of India, wat dat betreft) één uit een miljoen bent, zijn er nog steeds duizend mensen die net zo goed zijn als jij. Om succesvol te zijn, moet je werken op de top van je kunnen. En dat lukt alleen als je volledig op één lijn zit met het werk. Dat gebeurt alleen als je intrinsiek gemotiveerd bent en 100 procent in het spel zit, wat afstemming op je doel vereist.

Ten tweede maakt digitalisering niet alleen de automatisering van arbeiderswerk mogelijk, maar nog meer van witteboordenwerk. ML/DL-modellen zijn al beter in het diagnosticeren van medische beelden dan radiologen. NLP algoritmes zijn beter in het scannen van documenten dan advocaten. Algoritmes voor autonoom rijden zijn nu al beter dan de meeste bestuurders in alle situaties behalve een heel klein aantal en zullen binnenkort de mens in alle contexten overtreffen. Het gevolg is dat elke taak die repetitief is en beschreven kan worden in een proces, geautomatiseerd zal worden. De herhaling zorgt voor het genereren van gegevens die ML/DL-modellen nodig hebben voor training en het proces geeft een basisstructuur voor algoritmes om in te werken. Om relevant te blijven, moet je je energie steken in de taken die al je menselijke vaardigheden en capaciteiten vereisen.

De derde reden heeft te maken met zelfverwerkelijking. De piramide van Maslov is een bekend raamwerk om hierover te redeneren en zodra de basis is gelegd, wat het geval is voor de meesten van ons, is de focus gericht op het groeien als mens en als professional naar je volledige potentieel. Alles minder dan dat is een verspilling van menselijke levensenergie. Dat vereist dat je begrijpt in welke richtingen je wilt groeien en dan eigenaarschap neemt van die reis en niet toestaat dat excuses, zoals anderen de schuld geven, in de weg staan.

Ik geloof dat we allemaal in dit leven zijn gekomen om iets te bereiken. Iets dat de wereld een betere plaats zal geven nadat je deze sterfelijke spiraal hebt verlaten. Iedereen die ik ontmoet wil dat zijn leven iets betekent. Maar behalve de gelukkigen worden we niet op een ochtend wakker met een volledig duidelijk begrip van ons doel. Het vereist actieve verkenning en, op een bepaald moment, het kiezen van een doel dat, gebaseerd op je beste begrip van je intrinsieke motivatoren en wat je als zinvol ervaart, je beste benadering is. Dat doel kan na verloop van tijd veranderen, maar voor een tijdje heb je tenminste een noordster om bij te zeilen.

Mijn professionele doel in het leven is om de toepassing van digitale technologieën in de software-intensieve industrie te helpen versnellen. Ik geloof dat technologie over het algemeen een kracht ten goede is in de wereld en als enige verantwoordelijk is voor de verbazingwekkende vooruitgang die de mensheid de afgelopen eeuw heeft geboekt. Op dit moment zijn digitale technologieën het belangrijkst omdat ze zoveel onbenut potentieel in zich dragen. Ondanks alle kritiek op grote bedrijven, zijn het bedrijven die technologieën op de markt brengen en daarmee de bijbehorende maatschappelijke voordelen creëren. Dus waar ik kan helpen om de introductie van nieuwe technologieën in onze samenleving door de industrie te versnellen, help ik de levenskwaliteit van de mensheid te verbeteren en onnodig menselijk lijden te verminderen. En dit professionele doel is waarom ik ervoor heb gekozen om Software Center te runnen, waarom ik in de raad van bestuur van verschillende bedrijven zit en waarom ik in startups investeer. Naar mijn beste weten is dit op dit moment het beste gebruik van mijn tijd en energie.

Ik realiseer me dat sommigen of zelfs velen het hier volledig mee oneens zullen zijn, maar het was nooit de bedoeling om jou te overtuigen van mijn doel. Het doel is om mij te overtuigen van mijn doel en het werkt voor mij als leidraad voor mijn acties en hoe ik mijn tijd indeel. En geloof me, het heeft me vele, vele jaren gekost om zover te komen en mezelf mijn doel te verduidelijken.

Mijn uitdaging aan jou is om het doel dat je voor je leven kiest te verduidelijken. Welke acties onderneem je om dat doel te bereiken? En als je ook maar een beetje een spirituele kant hebt, wat is dan de reden dat je hier bent, in dit leven, en leef je naar dat doel? In een wereld waar de mogelijkheden schijnbaar oneindig zijn, heb je richting nodig om ervoor te zorgen dat je je tijd en energie op de best mogelijke manier gebruikt, zodat je aan het einde van je leven tevreden kunt zijn met hoe je dat geweldige geschenk van het leven hebt gebruikt. Zoals Robert Byrne ooit zei: het doel van het leven is om een doelgericht leven te leiden.

 

Digitalisering richt zich vaak op nieuwe producten, oplossingen en servicemogelijkheden door het gebruik van software, gegevens en kunstmatige intelligentie. Hoewel dit een volledig relevant en geldig standpunt is, hebben velen de neiging te vergeten dat niet alleen het aanbod verandert. De mensen die in een digitale wereld werken, moeten ook veranderen. Onze prioriteiten, normen, waarden, praktijken en routines moeten veranderen naarmate we overgaan van de traditionele naar een digitale wereld.

Tijdens mijn gesprekken met grote aantallen mensen die bij zeer uiteenlopende bedrijven werken, stuit ik regelmatig op denkwijzen en standpunten die duidelijk in de oude wereld zijn ingesteld, in plaats van in de digitale wereld. Als je niet nadenkt over de filosofie waarmee je je professionele leven benadert, kun je gemakkelijk irrelevant en verouderd raken. Dit beperkt iemands professionele kansen.

Dit jaar heb ik veel nagedacht over de verschillen tussen de traditionele en de digitale wereld vanuit een persoonlijk en professioneel perspectief. Wat betekent digitalisering voor de typische professional in de industrie? Hoe moeten we de manier waarop we werken en werken aanpassen? Een manier waarvan ik dacht dat het nuttig zou zijn om dit aan te pakken is door een aantal regels op te stellen over hoe te handelen, gebaseerd op mijn ervaring. Samen vatten deze de essentie van de vereisten om te gedijen in een digitale wereld.

1. Verduidelijk je doel

In een snel veranderende wereld gaan sommige dingen langzamer. Duidelijk zijn over wat je gelooft dat je doel is, over wat het is dat betekenis geeft aan je leven, helpt je richting te bepalen en leidt je acties. Hoewel je levensdoel kan evolueren, zal het dat veel langzamer doen dan al het andere en je een ankerpunt geven.

2. Focus op resultaten

Als je eenmaal begonnen bent met het formuleren van je doel, is de volgende stap om het te operationaliseren door tactieken te kiezen. Deze tactieken zijn echter hypotheses over hoe jij denkt dat je je doel het beste kunt realiseren. Het is belangrijk om je te richten op de resultaten die je wilt bereiken, in plaats van op de tactieken die je op dit moment gebruikt, om er zeker van te zijn dat je inderdaad het beoogde doel bereikt. Deze resultaten worden bij voorkeur uitgedrukt in kwantitatieve, meetbare termen.

3. De gegevens instrumenteren en gebruiken

In een digitale wereld is het verzamelen van gegevens door apparaten en processen te instrumenteren nog nooit zo eenvoudig geweest. Dus in plaats van te vertrouwen op je feilbare waarnemingen en herinneringen, kun je je beter richten op het meten van wat belangrijk is en kwantitatief bijhouden dat je inderdaad vooruitgang boekt in de richting van je gewenste resultaten.

4. Herhaalde taken automatiseren

Een digitale wereld is een programmeerbare wereld. Elke repetitieve taak die je regelmatig of periodiek uitvoert, zou geautomatiseerd moeten worden. Het doel is om tijd vrij te maken voor nieuw en uniek werk dat jouw aandacht en unieke vaardigheden waard is.

5. Leun in de toekomst

Omdat de snelheid van verandering om ons heen voortdurend toeneemt, moet je naar de toekomst kijken in plaats van proberen vast te houden aan het verleden. Dit vereist een nieuwsgierige, experimentele instelling waarbij je je openstelt en tijd vrijmaakt om nieuwe ideeën, technologieën en producten te onderzoeken om te begrijpen waarom en hoe deze een verbetering kunnen zijn ten opzichte van de huidige. Het vereist ook de moed om oude ideeën, oude manieren van doen en oude relaties los te laten om ruimte te maken voor het nieuwe. Verandering is continu, dynamisch en onvoorspelbaar en het wil dat je het omarmt.

6. Bouw vaardigheden op, geen positie

In een digitale wereld zijn hiërarchieën steeds vloeibaarder, veranderen ze voortdurend en zijn ze gericht op actuele behoeften. Vertrouwen op machtsposities om je doelen te bereiken is daarom riskant, omdat je die positie op elk moment kunt verliezen. Concentreer je in plaats daarvan op het ontwikkelen van vaardigheden, door een expert te worden in sommige en vaardig in andere om zoveel mogelijk kansen te creëren en zo je doel te bereiken.

7. Denk holistisch

In een stabiele wereld kan je het je veroorloven om je diep te concentreren op het begrijpen van één aspect of component omdat de context ervan niet veel zal veranderen. Een digitale wereld is dynamisch en sterk met elkaar verbonden en omdat alles tegelijkertijd verandert, leidt een focus op één aspect of component vaak tot de verkeerde conclusies. In plaats daarvan moet je meer holistisch denken en de reikwijdte van je aandacht vergroten. Zelfs als je geïnteresseerd bent in een specifiek aspect of onderdeel, moet je de context begrijpen omdat deze context voortdurend zal veranderen.

8. Wees proactief

Wacht nooit tot anderen je vertellen wat je moet doen. Wees altijd proactief en onderneem actie op basis van je beste inzicht in de juiste manier van handelen, rekening houdend met het doel en de resultaten. En als je echt niet weet hoe je verder moet, vraag dan proactief advies aan je omgeving.

9. Empower de mensen om je heen

In plaats van de mensen om je heen onder controle te willen houden, moet je het eens worden over de resultaten die jullie allebei willen bereiken en vervolgens de mensen om je heen in staat stellen om de strategieën en tactieken te kiezen die zij het beste vinden. Evalueer ze vervolgens op basis van de resultaten. Als het doel en de resultaten niet overeenkomen, ondanks je inspanningen, laat de persoon dan los. Dit maakt jullie beiden vrij om jullie respectievelijke doelen na te streven en vermindert het lijden voor iedereen.

10. Ga een dialoog aan met je ecosysteem

Traditionele bedrijfsecosystemen waren erg statisch, wat betekent dat een partner een partner bleef, een concurrent in die rol bleef en je klant dezelfde is als gisteren. In een digitale wereld zijn bedrijfsecosystemen voortdurend in beweging. Je leverancier wordt je concurrent. Jij wordt de concurrent van je klant. Je werkt samen met bedrijven waar je een maand geleden nog nooit van had gehoord. Door je continu bezig te houden met je ecosysteem, kun je de veranderingen vroegtijdig detecteren en kun je identificeren wanneer de tijd rijp is om je te herpositioneren in je ecosysteem.

Als professional opereren in een digitale wereld vereist een nieuwe mindset, een andere set prioriteiten en, in sommige opzichten, een nieuwe gereedschapskist. Deze tien regels gaan niet over nieuwe vaardigheden of capaciteiten, maar eerder over meer fundamentele gedragspatronen. Digitalisering heeft natuurlijk te maken met nieuwe producten, oplossingen en diensten, maar het definieert ook een nieuw paradigma. En als je dit paradigma niet overneemt, zul je moeite hebben om te gedijen in een digitale wereld.

Gandhi zei: “Je overtuigingen worden je gedachten, je gedachten worden je woorden, je woorden worden je daden, je daden worden je gewoonten, je gewoonten worden je waarden, je waarden worden je bestemming.” Alles begint met je overtuigingen en de digitale wereld vereist een nieuw systeem van overtuigingen, een ander paradigma. Dus mijn vraag aan jou: heb jij wat nodig is om succesvol te zijn en te gedijen in een digitale wereld?

Vorige week werd mijn ruimteschip vernietigd, las ik over NFT’s en dacht ik na over bitcoin. Laat me uitleggen hoe dit alles met elkaar samenhangt. Zoals ik al eerder zei, speel ik af en toe Eve Online, een open wereld die zich afspeelt in de ruimte. De meest waardevolle gebieden in het spel in termen van grondstoffen en buit zijn ook de plaatsen waar er geen regels zijn. In deze hond-eet-hond wereld kan elke speler je aanvallen, doden en al je waardevolle spullen meenemen. Dit is precies wat er met mij is gebeurd, wat me erg verdrietig en boos maakte. Totdat ik me herinnerde dat we het hebben over een paar geflipte bits in een computer in, ik geloof, IJsland.

Dit weekend las ik over NFT’s of non-fungible tokens. Volgens Wikipedia zijn dit cryptografische tokens die een uniek digitaal bezit vertegenwoordigen, zoals kunst, digitale verzamelobjecten en online gaming activa. Wat maakt het uit, vraag je je misschien af, maar als kunstwerken op basis van NFT’s door Christie’s voor 3,5 miljoen dollar worden verkocht en de verkoop van NFT’s vorig jaar in totaal zo’n 250 miljoen bedroeg (een stijging van 300 procent ten opzichte van het jaar daarvoor), is het duidelijk dat er een groep mensen is die deze NFT’s waardevol vindt.

Vorige week las ik ook dat Tesla 1,5 miljard dollar aan bitcoin aan zijn balans heeft toegevoegd. Een gedecentraliseerde digitale cryptocurrency. Een hoop getallen op een computer. Moeilijk om getallen te berekenen, toegegeven, want het is cryptografisch verzekerd en vandaar bitcoin mining, maar toch. Een autobedrijf dat voor 1,5 miljard aan getallen koopt? Wat is hier in vredesnaam aan de hand?

Geen van deze activa is echt, in de zin dat we ze niet fysiek kunnen aanraken of vasthouden. En tijdens het hardlopen vanmorgen realiseerde ik me dat dit niets uitzonderlijks is. Veel van de dingen die we in ons dagelijks leven gebruiken zijn niet echt. Het belangrijkste voorbeeld is natuurlijk geld. Dit goed speelt een enorm belangrijke rol in ons leven en in onze industrie, maar het is natuurlijk niet echt. Zelfs als je stukjes papier of munten in handen hebt, vertegenwoordigt hun inherente waarde niet de werkelijke waarde. Geld werkt omdat we een gemeenschappelijke, intersubjectieve illusie van de waarde van geld hebben gecreëerd waardoor de maatschappij werkt.

Als samenleving creëren we voortdurend nieuwe vormen van waarde. Met de digitalisering worden deze steeds virtueler. Dit is geweldig vanuit milieuperspectief, omdat de stijging van de levensstandaard steeds minder samenhangt met een toenemend gebruik van fysieke hulpbronnen.

De bewering dat er steeds meer waarde wordt gecreëerd in digitale vorm klinkt misschien voor de hand liggend, maar velen van ons realiseren zich de nieuwe vorm van waarde pas veel te laat om er nog iets nuttigs mee te doen. Ik herinner me dat een oom van mij, die een zeer succesvol loodgietersbedrijf had, ons begin jaren negentig zijn nieuwe mobiele telefoon liet zien. Mijn vader kon maar niet begrijpen waarom iemand zo’n apparaat zou willen hebben. Dit was in de tijd dat hij 60.000 kilometer per jaar reed en hij al die tijd in de auto had kunnen gebruiken om de helft van zijn werk gedaan te krijgen met een mobiele telefoon.

Menselijke behoeften zijn door de millennia heen niet echt veranderd. We willen ons allemaal veilig voelen, concurreren in hiërarchieën van onze keuze en leren en ontwikkelen. De vorm waarin dit gebeurt, verandert echter voortdurend. Onze mobiliteitsbehoeften evolueren van sandalen naar schoenen naar paarden naar auto’s naar treinen naar vliegtuigen. We willen communiceren met dierbaren en dit is geëvolueerd van spraak naar brieven naar telefoons naar e-mail naar videoconferenties en Facebook. Dit heeft te maken met wijlen Clayton Christensen’s notie van het werk dat een product moet doen. Het gaat nooit om het product, bijvoorbeeld een vrachtwagen, maar altijd om het werk dat je wilt doen, bijvoorbeeld goederen vervoeren. En als er een betere manier is om dat werk te doen, gaan we verder.

Een van mijn zorgen is dat ik, en velen met mij, het belang en de relevantie niet inzien van nieuwe manieren om waarde te creëren, vooral via digitale middelen. Het is interessant dat toen software voor het eerst werd geïntroduceerd en op grote schaal begon te groeien in de jaren 1970, er een grote beweging was onder de programmeurs van die tijd dat software vrijelijk moest worden gedeeld met iedereen omdat men geen geld kon of zelfs mocht vragen voor niet-reële activa. De open-source gemeenschap houdt nog steeds een deel van die cultuur in stand.

Een deel van het probleem bij het herkennen van de waarde van nieuwe digitale activa is dat er in het begin van de creatie van een nieuwe activa vaak een religieuze vurigheid omheen hangt. Probeer maar eens kritiek te leveren op een cryptocurrency als bitcoin aan degenen die deze in hun portefeuille hebben en kijk wat hun reactie is. Er is een ongelooflijk sterk geloof onder de aanhangers dat bitcoin niet alleen een ongelooflijk waardevol activum is dat alleen maar in waarde zal stijgen. Het is ook een manier om de controle van overheden en banken over onderdrukte burgers te doorbreken. Voor degenen onder ons die zich niet zo onderdrukt voelen en niet oproepen tot de revolutie, is het gemakkelijk om afgeschrikt te worden door de politieke aspecten van een nieuw digitaal goed en de werkelijke waarde die het biedt te missen.

De tweede uitdaging is dat zowel klanten als bedrijven vaak het gevoel hebben dat het nieuwe digitale bezit als verdacht en onethisch wordt gezien. Bijvoorbeeld, nog steeds in de industrie van embedded systemen wordt het verzamelen van gegevens over het gebruik van producten en het te gelde maken van deze gegevens gezien als verkeerd en daarom wordt het verzamelen en gebruiken van gegevens gedeprioriteerd totdat het duidelijk is dat iedereen in het ecosysteem dit accepteert als de normale manier van werken. Het probleem is dat tegen die tijd alle zakelijke kansen die voortvloeien uit de gegevens al door anderen zijn veroverd en je een inhaalslag moet maken om te proberen de schade voor je bedrijf te beperken.

De derde uitdaging is dat door de digitale activa waardevol te maken, andere, meer traditionele technologieën en activa minder waardevol worden. Dit heeft meestal gevolgen voor bestaande machtsstructuren en hiërarchieën in bestaande bedrijven. Als mechanica en elektronica gemeengoed worden en software, data en AI steeds meer differentiëren, moeten we middelen anders prioriteren, technologieën die voorheen differentieerden uitbesteden, reorganiseren rond de differentiërende technologieën, enzovoort.

Digitalisering brengt nieuwe digitale activa met zich mee die waardevol zijn op manieren die voor ons sceptici en traditionalisten moeilijk te begrijpen en te waarderen zijn. Het categorisch afwijzen van deze nieuwe vormen van waardecreatie zet je echter op een aanzienlijk nadeel omdat, tegen de tijd dat je de waarde ervan inziet, alle zakelijke kansen al verzilverd zijn. In plaats daarvan moeten we hypotheses ontwikkelen over hoe en waarom nieuwe bedrijfsmiddelen waardevol kunnen zijn, de onderliggende aannames valideren en experimenteren met deze bedrijfsmiddelen om de gemeenschap die dit stimuleert beter te begrijpen. In een digitale wereld kan niemand het zich veroorloven om een analoge dinosaurus te zijn.

Onlangs nam ik deel aan een discussie in de automobielsector. Op een gegeven moment ging het gesprek over platforms. Na een tijdje realiseerde ik me dat er verschillende definities van platform door elkaar liepen. Omdat ik al sinds de jaren 90 met platformen werk, is het voor mij erg interessant om te zien hoe het begrip platform is geëvolueerd. Hier bespreek ik drie soorten: platformen voor hergebruik, voor DevOps en voor ecosystemen.

Aanvankelijk was de primaire rol van platformen het delen van basisfunctionaliteit tussen verschillende producten in een productlijn of portfolio, dat wil zeggen een platform voor hergebruik. De gedachtengang was dat als we konden voorkomen dat elk productteam steeds opnieuw dezelfde functionaliteit zou bouwen, dit zou zorgen voor een hogere R&D efficiëntie omdat de productteams konden werken aan de productspecifieke, differentiërende functionaliteit terwijl het platformteam alle productteams zou bedienen.

Ik heb bijna 25 jaar gewerkt aan softwareproductlijnen en het is me duidelijk dat deze eenvoudige redenering kan werken, maar dat er veel manieren zijn om de voordelen die platformen kunnen bieden te verknoeien. Vooral de coördinatiekosten tussen platform- en productteams en het verschil in prioriteiten tussen hen kunnen zoveel inefficiënties veroorzaken dat de voordelen van hergebruik van functionaliteit gemakkelijk teniet kunnen worden gedaan.

Mijn belangrijkste les over platformen voor hergebruik is dat de focus niet moet liggen op (vermeende) efficiëntie, maar op snelheid. Productteams moeten zich richten op het maximaliseren van snelheid en als een platform kan helpen om sneller te gaan, gebruik dan zeker een platform, maar als het platform productteams vertraagt, moet het worden gedropt als een hete aardappel. Door het gebruik van het platform optioneel te maken voor productteams, worden ook voor het platformteam de juiste prioriteiten gesteld.

De laatste jaren is de betekenis en het gebruik van platformen veranderd door de toenemende toepassing van continue inzet van software voor producten in het veld. Toen productsoftware misschien één of twee keer per jaar werd uitgebracht, was het goed mogelijk om een aanzienlijke hoeveelheid handmatige inspanning te besteden aan het aanpassen van de nieuwste versie van de platformsoftware voor een specifiek product en deze te integreren met de nieuwste versie van de productspecifieke software. Wanneer de releasefrequentie echter omhoog gaat, wordt de benodigde hoeveelheid handmatige inspanning onhaalbaar. Dit leidt tot platforms voor DevOps. Hier is het platform de superset van de functionaliteit in alle producten en wordt de software voor elk product automatisch afgeleid door configuratie van de platformsoftware.

Als het gaat om platformen voor DevOps, is de grootste uitdaging waar ik bedrijven mee heb zien worstelen de overgang van maatwerk naar configuratie van software. Vooral in de auto-industrie hebben OEM’s de neiging om allerlei aanpassingen te eisen die, om eerlijk te zijn, vaak weinig bedrijfswaarde toevoegen. Als het echt niet mogelijk is om maatwerk in alle contexten te vermijden, moet het de ambitie zijn om een interface te definiëren tussen het platform en de aanpassingssoftware die hen strikt scheidt. Hierdoor kan de platformsoftware onafhankelijk evolueren in producten die op het terrein worden ingezet.

Het derde type, dat velen nastreven maar weinigen hebben gerealiseerd, is een ecosysteemplatform dat klanten, partners en derden kunnen uitbreiden via een set API’s. Voor hun eigen doeleinden, om verticals te bedienen die niet worden bediend door de aanbieder van het platform of om oplossingen te bieden die niet worden gedekt door het platform voor een breed publiek. Elk bedrijf waarmee ik in contact kom heeft de ambitie om de iPhone van hun branche te leveren, maar het operationaliseren van deze ambitie is in de meeste gevallen een zware strijd.

De typische spanning bij bedrijven die een ecosysteemplatform willen aanbieden, is die tussen dat ontluikende platform en de bestaande productbusiness. Een software ecosysteem heeft schaal nodig, wat betekent dat dezelfde ‘apps’ ingezet kunnen worden in een zo breed mogelijke installed base. Dit vereist dat elk product in het portfolio de standaard ecosysteem-API’s levert, wat de autonomie van productteams beperkt. Bovendien is de heersende product mindset gericht op het opnemen van zoveel mogelijk nuttige functionaliteit in het product, terwijl een platform mindset vereist dat we bepaalde domeinen van functionaliteit aan het ecosysteem geven om ervoor te zorgen dat partners en derde partijen een voldoende aantrekkelijke business case hebben.

Platformen zijn geweldig, maar discussies worden gemakkelijk verwarrend als er verschillende platformdefinities worden gebruikt zonder dat de deelnemers zich daarvan bewust zijn. Ik heb geprobeerd hier wat structuur aan te brengen. Voor de meeste bedrijven die DevOps implementeren, is de productgerichte manier van werken niet langer haalbaar en is in plaats daarvan een platformgerichte aanpak vereist. Dit heeft grote voordelen, maar vraagt om een zorgvuldige strategie en manier van werken omdat er verschillende valkuilen in het verschiet liggen.

Onlangs hebben we in een van de bedrijfsdirecties waar ik deel van uitmaak de nieuwe productstrategie goedgekeurd. Deze strategie wijkt nogal af van de vorige, in die zin dat we veel meer balanceren tussen investeren in het huidige hoofdproduct, dat eerder vrijwel alle investeringen kreeg, en nieuwe productinitiatieven om aangrenzende markten te bedienen en het bedrijf te helpen groeien. Na de bestuursvergadering bespraken we echter het operationaliseren van de strategie en het belangrijkste onderwerp was dat het moeilijkste deel zou zijn om de cultuur van de werknemers in het bedrijf te veranderen.

Zoals Peter Drucker al zei: cultuur eet strategie als ontbijt. Als je eenmaal een bepaalde cultuur hebt, is de algemene ervaring dat het extreem moeilijk is om die te veranderen. Je kunt alle strategiedia’s presenteren die je maar wilt, maar het is verrassend moeilijk om mensen daadwerkelijk hun manier van werken te laten veranderen. Hoewel dit perspectief vrij accuraat is, plaatst het bedrijven gemakkelijk in een slachtofferrol: de cultuur is wat we hebben en we moeten ermee leven.

Als we iets dieper duiken, geloof ik dat dit een misvatting is waar we niet in moeten trappen. Cultuur kan worden gedefinieerd als de normen en waarden waarmee we ons organiseren. Normen worden gedefinieerd als de gevestigde normen of verwachtingen en waarden zijn de verzameling overtuigingen en ideeën die we belangrijk vinden binnen het bedrijf.

Zo ziet vrijwel elk bedrijf waarmee ik werk zichzelf als klantgericht. De manier waarop dit in de praktijk wordt gebracht kan echter sterk variëren. In het bedrijf dat de aanleiding vormde voor dit bericht, bestond de implementatie van klantgerichtheid uit het proberen te reageren op elke suggestie, elk verzoek en elke vraag van elke klant. Het resultaat was een achterstand van een oneindige hoeveelheid kleine functies die sommige klanten misschien wel leuk vonden, maar die de naald vanuit het oogpunt van concurrentievermogen niet verder brachten. De manier waarop we hierop reageerden was door een strategie te bepalen waarbij we expliciet middelen toewijzen met behulp van het drie horizonten model en binnen elke horizon met een expliciete toewijzing aan roadmap-werk versus werk op verzoek van de klant. We wijzen nog steeds middelen toe om in te gaan op verzoeken van klanten, maar aanzienlijk minder dan voorheen.

Om deze strategie echt te maken, moeten we de normen en waarden waarmee we tot nu toe hebben gewerkt, naar buiten brengen. Zodra we dit gedaan hebben, hebben we een basis voor discussie om de veranderingen waar we naar op zoek zijn te realiseren. Vaak is het niet zozeer zo dat er een compleet nieuwe set normen en waarden moet worden gedefinieerd, maar eerder dat de balans tussen conflicterende normen en waarden moet worden veranderd. Bijvoorbeeld, in sommige bedrijven krijgt een dringend verzoek van een klant altijd voorrang boven het werk aan de roadmap. Wanneer het tijd is voor een retrospective en het duidelijk is dat weinig van de features op de roadmap zijn gerealiseerd, accepteert iedereen dit omdat er te veel verzoeken van klanten waren die voorrang moesten krijgen.

Lees de laatste zin nog eens: “moest prioriteit krijgen” is een directe uitdrukking van de bedrijfscultuur en iets waar je als leider zeer gevoelig voor moet zijn. Niet reageren op dergelijke uitspraken maakt je meteen medeplichtig aan het bestendigen van de oude cultuur en het saboteren van de gedefinieerde strategie.

Om een nieuwe strategie te realiseren en je bedrijfscultuur te upgraden, zijn volgens mij ten minste drie acties essentieel. Ten eerste, maak de huidige normen en waarden expliciet. Niet in algemene termen, maar zo specifiek mogelijk. Geef vervolgens aan waar de nieuwe strategie veranderingen vereist in de manier waarop we onze tijd en energie prioriteren. Geef het goede voorbeeld en zorg ervoor dat iedereen rationeel begrijpt wat de nieuwe strategie betekent in termen van culturele veranderingen.

Ten tweede moet je als leider de nieuwe strategie belichamen. Toen ik in de VS woonde, zeiden veel ouders tegen hun kinderen: doe wat ik zeg, niet wat ik doe. Het is echter voor elke ouder overduidelijk dat kinderen het gedrag van hun ouders imiteren, niet hun woorden. Hetzelfde geldt voor werknemers in een bedrijf: mensen zullen het gedrag van leiders imiteren, niet hun woorden. Dus, zoals Gandhi zei, wees de verandering die je wilt zien.

Ten derde, operationaliseer de strategie voor elk individu in termen van wat het betekent in termen van dagelijks werk, prioriteiten en interactie en volg de nieuwe manieren van werken op. Mensen zijn gewoontegestuurde wezens en het is te gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten tenzij we voortdurend worden herinnerd aan wat er van ons wordt verwacht. Dit vereist ook een escalatiepad omdat er conflicten zullen ontstaan tussen de oude en nieuwe culturele patronen. Als individuen deze conflicten zelf moeten oplossen, zullen de meesten terugvallen in de oude, veilige gewoonten om elk risico te vermijden. Door escalatie toe te staan wordt het veiliger om risico’s te nemen, omdat de verantwoordelijkheid uit handen wordt gegeven.

Hoewel het waar is dat cultuur strategie als ontbijt eet, betekent dit niet dat je geen veranderingen in de bedrijfscultuur kunt realiseren die de strategie die je wilt operationaliseren vergemakkelijken. Het vereist dat we de normen en waarden in de oude cultuur externaliseren om de vereiste veranderingen in prioriteiten expliciet te maken, dat leiders de nieuwe strategie belichamen en zich ernaar gedragen en dat elk individu de strategie in concrete, dagelijkse termen operationaliseert. Dit is ongelooflijk moeilijk en tijdrovend, maar het alternatief is om helemaal niet te veranderen. Zoals Mark Zuckerburg ooit zei: “Het grootste risico is geen risico nemen… In een wereld die heel snel verandert, is het niet nemen van risico’s de enige strategie die gegarandeerd zal mislukken.”