Categorie: Blogs

Onlangs kreeg Nederland te maken met guur weer, waaronder sneeuwval en harde wind. Interessant genoeg werd het hele land stilgelegd: treinen reden niet, snelwegen werden afgesloten en er werd aangeraden om thuis te blijven. Het leidde tot enige hilariteit in ons Zweedse huishouden, omdat we dit soort weer regelmatig meemaken tijdens de wintermaanden en we gewoon onze gang gaan zonder met onze ogen te knipperen. Noord-Europa heeft de laatste tijd echter een paar zeer zachte winters gehad en de mensen begonnen te verwachten dat dit de nieuwe norm zou worden.

Het patroon om aan te nemen dat de meest recente datapunten gebruikt kunnen worden om de toekomst accuraat te voorspellen is een diep menselijk trekje dat we overal kunnen zien. Een droge zomer zorgt ervoor dat mensen klagen dat de opwarming van de aarde het klimaat verandert. Een succesvol kwartaal of twee zorgt ervoor dat bedrijven aannemen dat het volgende kwartaal net zo succesvol zal zijn. Typisch verwachten we dat vandaag is als gisteren en dat morgen is als vandaag. De belangrijkste conclusie moet zijn dat de menselijke intuïtie gewoon slecht is in het toepassen van statistische principes. Het betekent niet dat er geen veranderingen plaatsvinden, maar het betekent wel dat we meestal veel meer datapunten nodig hebben voordat we iets definitiefs kunnen concluderen dat verder gaat dan toeval.

De belangrijkste verdediging hiertegen wordt samengevat in het spreekwoord “hoop op het beste; bereid je voor op het ergste”. Op persoonlijk vlak hebben de Stoïcijnen een gewoonte die volgens mij ongelooflijk nuttig kan zijn. Het idee, gepromoot door Seneca, is dat je je dagelijks het ergste voorstelt wat je zou kunnen overkomen en probeert het in je hoofd te ervaren en te doorleven. Dit helpt je om mentale kracht op te bouwen voor de situatie waarin iets ergs gebeurt, zodat je niet bezwijkt onder het gewicht van wat het leven je toewerpt. En natuurlijk helpt het je ook om dankbaar te zijn als er geen slechte dingen gebeuren. Een tweede gewoonte van de stoïcijnen is om één keer per maand de meest eenvoudige kleren te dragen, het eenvoudigste voedsel te eten en in het meest rudimentaire bed te slapen om te ervaren hoe het leven zou zijn als je pech zou hebben en alles zou verliezen. En dit alles te doen terwijl je jezelf afvraagt: als dit het ergste is wat er kan gebeuren, is het dan echt zo erg?

In het bedrijfsleven is de belangrijkste uitdaging vaak de focus op efficiëntie. Het is inefficiënt om middelen opzij te zetten voor gevallen buiten een zeer smalle band waarvoor bedrijven optimaliseren, omdat deze middelen niet voldoende worden gebruikt. Bedrijven slagen er dus vaak niet in om zich proactief voor te bereiden op slechte situaties en moeten in allerijl reageren wanneer de markt of de maatschappij plotseling verandert. De huidige pandemie is een goed voorbeeld van hoe velen werden overvallen.

Het grootste slachtoffer van de focus op efficiëntie is echter innovatie. Innovatie is van nature inefficiënt. Als team ontwikkel je hypotheses over wat zou kunnen helpen bij de ontwikkeling en groei van het bedrijf, maar het feit is dat je het hoogstwaarschijnlijk mis hebt en daar pas achter komt nadat je middelen hebt besteed aan het testen en valideren van de hypothese. De aard van innovatie is nu eenmaal zo dat de meerderheid van de innovatieve ideeën het niet haalt en dat het de weinigen die het wel halen zijn die moeten betalen voor alle mislukte ideeën. Natuurlijk hebben principes zoals die van de lean startup of ons onderzoek tot doel om de middelen die in elk idee worden geïnvesteerd te minimaliseren door meerdere bewijspunten te creëren waaraan moet worden voldaan om meer te investeren. Maar het blijft een feit dat innovatie inefficiënt is volgens de maatstaven van moderne bedrijven.

Het grootste probleem als je ervan uitgaat dat morgen net zo zal zijn als gisteren en vandaag, is dat je jammerlijk onvoorbereid bent op “zwarte zwaan”-gebeurtenissen en extreem kwetsbaar wordt als bedrijf. Sommige bedrijven investeren veel in scenarioplanning waarbij meerdere meer waarschijnlijke en minder waarschijnlijke scenario’s van hoe de toekomst zich zou kunnen ontvouwen worden geëvalueerd en antwoorden worden ontwikkeld voor elk van deze scenario’s. De scenario’s zelf zullen nooit plaatsvinden zoals voorspeld. De scenario’s zelf zullen zich nooit voordoen zoals voorspeld, maar ze informeren en versnellen de reactie op wat er zal gebeuren en helpen in het geval van onverwachte gebeurtenissen.

De menselijke intuïtie is bijzonder slecht in statistische analyse en bedrijven hebben de neiging om te lijden aan “recency bias”. Dit maakt ze kwetsbaar en broos, waardoor ze breken en falen bij onverwachte situaties. Omdat de toekomst fundamenteel onvoorspelbaar is, moeten we onszelf tegen onszelf beschermen door efficiëntie en paraatheid in evenwicht te brengen, scenarioplanning uit te voeren om duidelijke draaiboeken te hebben en te investeren in innovatie. Zoals Alan Kay al zei: de beste manier om de toekomst te voorspellen is door hem te creëren. Hoe inefficiënt en middelenverslindend dat ook mag zijn. Onthoud: bereid je voor op het ergste en hoop op het beste!

Het lijkt erop dat een groot deel van mijn werk zich tegenwoordig bezighoudt met het introduceren van AI in het domein van embedded systemen, het begrijpen wat de implicaties zijn en hoe bedrijven ermee om moeten gaan. In de discussies met technische experts en bedrijfsleiders stuit ik echter voortdurend op een aantal misvattingen.

Ten eerste zijn er nog steeds verschillende mensen die ML/DL modellen zien als enkelvoudige oplossingen voor een specifiek probleem, waarbij we het model kunnen bouwen, het integreren, de resulterende software implementeren en klaar zijn. Hoewel je op deze manier zou kunnen werken, negeer je in feite de overgrote meerderheid van de voordelen die je zou kunnen leveren. In plaats daarvan gaat het om continue alles. Het gaat om een constante stroom van software-updates naar het veld, een constante stroom van gegevens die terugkomen van je systemen, constante bijscholing en actualisering van modellen. We lezen allemaal over DevOps, DataOps en AIOps, maar daar gaat het echt om. Hoe korter je de cycli kunt maken, hoe meer waarde je kunt leveren.

Ten tweede zien veel mensen AI als een technische uitdaging die moet worden opgelost door R&D, maar die niets te maken heeft met de rest van het bedrijf. Feit is dat het je bedrijfsmodel zal veranderen. Als je momenteel een transactioneel bedrijfsmodel gebruikt waarbij je een eenmalige betaling krijgt wanneer je het product verkoopt, maar software-updates moet leveren gedurende de economische levensduur van het product, dan zit je in de problemen omdat je kosten continu zijn terwijl je inkomsten dat niet zijn. De enige manier om dit te omzeilen is om je inkomstenmodel af te stemmen op je kostenmodel. Voor de meeste bedrijven waar ik mee werk, betekent dit dat je de productverkoop vooraf moet combineren met een continu inkomstenmodel voor diensten. Dit is eigenlijk een geweldige manier om meer inkomsten uit je klanten te genereren.

Ten derde, vooral in bedrijven die grote, complexe en dure systemen bouwen, zoals in de auto-industrie, telecommunicatie of automatisering, is er geen duidelijke definitie of begrip van de werkelijke waarde die aan klanten wordt geleverd. Het hele pakket verkoopt en daarom is het hele pakket waardevol. Als je systemen continu wilt verbeteren, moet je kiezen waar je je energie en tijd op wilt richten. En hiervoor moet je begrijpen wat echt waardevol is in je aanbod, want het verbeteren van basisfunctionaliteit met behulp van ML/DL-modellen of anderszins helpt je klant niet. We hebben veel met bedrijven gewerkt aan het modelleren van de waarde van hun oplossingen of producten voor klanten en het is verrassend moeilijk om precies en concreet te zijn.

Ten vierde kun je AI niet geïsoleerd gebruiken. Machine- en deep learning-oplossingen hebben gegevens nodig voor training en gebruik. De gegevens worden gegenereerd door software die het systeem instrumenteert. En natuurlijk zijn ML/DL-modellen zelf ook software. Het enige verschil is dat AI-software wordt geprogrammeerd door gegevens en patroonherkenning, in plaats van door mensen op een algoritmische manier. Dit betekent dat je goed moet zijn in alle digitale technologieën.

De laatste misvatting is dat veel mensen denken dat als ze eenmaal een ML/DL-model hebben getraind en het goed presteert in prototyping, het moeilijkste achter de rug is. Dit is absoluut niet waar. Het makkelijkste deel is het maken van een model en het moeilijkste deel is het industrialiseren ervan. Industrialiseren betekent het opzetten van datapijplijnen, het instellen van monitoring en logging, zorgen voor correct (of op zijn minst acceptabel) gedrag in alle gevallen, het ontwikkelen van oplossingen voor DevOps, DataOps en AIOps, enzovoort. In een eerdere post schreef ik over onze AI engineering onderzoeksagenda waarin we de belangrijkste uitdagingen vastleggen die moeten worden aangepakt.

AI beweegt zich naar de rand – en dat zou ook moeten, want het heeft het potentieel om enorme waarde te leveren. De uitdaging is dat er nog heel wat misvattingen bestaan over wat dit in de praktijk betekent. Ik heb er vijf besproken en mijn visie gegeven. AI hoort thuis op het scherp van de snede, maar er moet tegelijkertijd veel omheen gebeuren. En omdat het niet vanzelf gaat, is het cruciaal dat we hier gisteren al mee beginnen.

 

Af en toe speel ik graag computerspelletjes en tijdens de kerstvakantie heb ik wat tijd doorgebracht in Eve Online. Het is een open-wereldspel dat zich afspeelt in de ruimte en waarin je vrij bent om te doen wat je maar wilt. Terwijl ik tijd doorbracht in dit spel, realiseerde ik me iets interessants: het rendement in termen van in-game valuta dat ik verdiende met bepaalde activiteiten was ordes van grootte anders dan andere activiteiten waar ik tijd aan kon besteden. Geen 10 procent, maar 10x, 100x of zelfs 1000x!

Als ik naar mijn leven buiten computerspellen kijk, merk ik iets soortgelijks. Of het nu gaat om publicaties (ik ben tenslotte professor), financieel rendement (ik investeer zowel in startups als in traditionele passieve indexfondsen) of gezondheidsrendement (ik sport dagelijks), hoe ik besluit mijn tijd door te brengen heeft een significante invloed op het rendement dat ik genereer. Bijvoorbeeld, 40 minuten op een crosstrainer staan op een gematigde stand heeft, volgens een onderzoek dat ik heb gelezen, hetzelfde cardiovasculaire effect als drie keer een minuut volledige high-intensity intervaltraining (HIIT). Drie minuten heeft hetzelfde effect als 40 minuten – dat is meer dan 10x!

In de bedrijven waar ik mee werk, in verschillende hoedanigheden, zie ik een gelijkaardig patroon: de meeste mensen die ik ontmoet zijn hardwerkend en goedbedoeld, maar voor velen is het rendement van hun activiteiten vrij beperkt. Vooral voor ons, die zwoegen om verandering in bedrijven te stimuleren, lopen veel initiatieven dood omdat de weerstand tegen verandering te groot is. Het begint gemakkelijk te voelen als “stoelen schuiven op het dek van de Titanic” – je bent dicht bij de reddingsboten, maar je doet weinig om een ramp te voorkomen.

Vele manen geleden, toen ik voor Nokia werkte, noemde een van de senior leiders in het bedrijf een citaat dat ik ter harte heb genomen en dat ik zo vaak mogelijk probeer te operationaliseren: activiteit is niet hetzelfde als vooruitgang. Omdat ik traditioneel calvinistisch-protestants ben opgevoed, zat het belang van hard werken diep in mijn opvoeding ingebakken. Mijn vader zei vaak tegen me: “Er zijn werkpaarden en er zijn showpaarden. Jij bent een showpaard.” En ik moet toegeven dat ik nog nooit een succesvol persoon heb ontmoet die zich niet uit de naad werkte.

Hard werken is noodzakelijk maar niet voldoende. Het gaat ook om slim werken. Hoe zorgen we ervoor dat de dingen waar we onze tijd aan besteden inderdaad resulteren in de resultaten waar we naar op zoek zijn? Het Pareto-principe stelt dat 80 procent van de resultaten het resultaat is van 20 procent van de oorzaken. Het effect van dit principe is terug te vinden in de verdeling van rijkdom en inkomen, belastingen, kwaliteitsbeheer, sport en zelfs softwareontwikkeling, omdat de moeilijkste 20 procent van de code 80 procent van de tijd kost.

Het Pareto-principe is ook van toepassing op hoe we onze tijd als professionals besteden. Omdat we gewoontedieren zijn, is het gemakkelijk om in de tredmolen van onze dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse en driemaandelijkse taken te stappen en gewoon uit te voeren omdat we het altijd zo hebben gedaan. Maar omdat alles wat wij en onze bedrijven doen na verloop van tijd gemeengoed wordt, moeten we altijd op zoek gaan naar manieren om activiteiten die weinig waarde toevoegen te automatiseren of te verwijderen om tijd vrij te maken voor nieuwe activiteiten en initiatieven die het potentieel hebben van een orde van grootte hogere return of investment (RoI). Innovatie is niet alleen van toepassing op producten en diensten, maar ook op de manier waarop we onze werkdag organiseren.

Mijn uitdaging aan jou is om het effect of de impact te evalueren van de activiteiten waaraan je je tijd besteedt. Identificeer de 80 procent die weinig impact heeft, zoek manieren om die te automatiseren of te schrappen en gebruik de vrijgekomen tijd om meer van de 20 procent activiteiten te doen die een hoge RoI hebben. Uiteindelijk willen we allemaal een verschil maken en gewoon hard werken is niet de optimale manier om dat te bereiken. Onthoud: activiteit is niet hetzelfde als vooruitgang.

 

 

Vorige week gaf ik een presentatie voor een bedrijf dat midden in een strategieherziening zit. Ik heb altijd bewondering voor leiderschapsteams die de ongelooflijk moeilijke uitdaging aangaan om een stap terug te doen en te bekijken hoe de organisatie op dit moment functioneert en welke koerswijziging nodig is om in de toekomst succes te boeken. Zoals het gezegde luidt: wat ons hier heeft gebracht, brengt ons in veel gevallen niet daar.

Een van de belangrijkste discussies ging over de R&D-middelen die worden toegewezen aan het leveren van maatwerk aan enkele van de belangrijkste klanten. Grote klanten weten vaak hoe belangrijk ze zijn voor het bedrijf en onderhandelen daarom vaak heel hard over een speciale behandeling in termen van maatwerk, gratis diensten en dergelijke. Aangezien deze bedrijven een aanzienlijk deel van de inkomsten leveren, is de onmiddellijke reactie op korte termijn vaak om in te gaan op hun verzoeken.

Wanneer een bedrijf in toenemende mate afhankelijk wordt van een kleine groep machtige klanten en deze klanten hun macht uitbuiten, kan het gevolg gemakkelijk zijn dat alle R&D-middelen worden opgeslokt door het leveren van aanpassingen en verzoeken van klanten. Het resultaat zal zijn dat het aanbod van het bedrijf steeds meer commoditized wordt omdat de R&D middelen niet gebruikt worden voor het bouwen van differentiërende functionaliteit.

Natuurlijk is er niets mis met luisteren naar je klanten en begrijpen wat hun behoeften en wensen zijn. Er is echter een groot verschil tussen “customer-first” en “customer-unique” functies. Customer-first features worden aangevraagd door klanten die in veel opzichten toonaangevend zijn en toevallig de behoefte aan nieuwe functionaliteit eerder signaleren dan anderen. Zo’n functie is relevant voor meer klanten dan degene die er in eerste instantie om vroeg en dus waardevol. Een klantspecifieke functie is functionaliteit die alleen relevant is voor de klant die de functie aanvraagt. Deze functies zijn vaak een aderlating voor het bedrijf omdat het rendement ervan vrij laag is.

Bij het bedrijf waar ik de presentatie gaf, leidde de discussie tot een interessante vraag: zijn deze belangrijke maar veeleisende klanten echt de juiste klanten voor ons? In deze context bracht ik het verschil ter sprake tussen “klanten gelukkig maken” en “gelukkige klanten maken”. Het bedrijf had ongelooflijk hard gewerkt om klanten gelukkig te maken, maar waren dat echt de klanten die ze wilden bedienen? Hoewel de discussie niet tot een duidelijke conclusie leidde, was het duidelijk dat dit verre van vanzelfsprekend was.

Als onderdeel van het strategiewerk dat elk bedrijf moet verrichten, is het van cruciaal belang om het profiel te bepalen van de klant die je wilt bedienen – en wel om minstens drie redenen. De eerste is dat een bedrijf dat alles voor iedereen wil zijn, gedoemd is te mislukken. Omdat je je niet kunt onderscheiden en differentiëren zonder focus, blijft er maar één strategisch pad over: de speler met de laagste kosten zijn, en dat is een moeilijk spel.

Ten tweede moeten strategische investeringen die door een organisatie worden gedaan, zodanig worden geprioriteerd dat de vaardigheden en capaciteiten die het bedrijf heeft gebruikt om zich van de concurrentie te onderscheiden, verder worden ontwikkeld en dat de vaardigheden en capaciteiten die het bedrijf nodig heeft om verder te gaan, voldoende aandacht krijgen. Het niet strategisch zijn in deze investeringen leidt meestal tot een gepolitiseerd proces en een versnipperde reeks resultaten.

Ten derde, aangezien elk bedrijf klanten nodig heeft en het de verkoopfunctie is die deze levert, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat degenen die actief zijn in de verkoop zich bewust zijn van het profiel van de klant die het bedrijf wil bedienen. Als verkoop geen duidelijk klantprofiel heeft, leidt dit gemakkelijk tot het eerder genoemde probleem waarbij verkoop klanten specifieke aanpassingen en uitbreidingen heeft beloofd als onderdeel van het proces om “de deal te sluiten”.

Zorg er dus voor dat je, als onderdeel van je strategieproces, een duidelijk profiel opstelt van het type klant dat je wilt bedienen. En dat profiel kan vereisen dat je klanten “ontslaat” die niet langer in dat profiel passen, of ze op zijn minst in de onderhoudsmodus zet en niet investeert in verder maatwerk voor hen. Uiteindelijk is het doel niet om alle klanten gelukkig te maken, maar om de klanten die je wilt bedienen gelukkig te maken.

 

 

 

Tijdens de kerstvakantie heb ik verschillende boeken gelezen, waaronder “Sense & respond” van Jeff Gothelf en Josh Seiden. De auteurs beschrijven het verschil tussen traditionele en digitale bedrijven in termen van respectievelijk de afwezigheid of aanwezigheid van een voortdurende dialoog met de markt en de klanten. Natuurlijk hebben traditionele bedrijven interactie met de markt en praten ze met klanten, maar zodra er een productspecificatie is gedefinieerd, het product is ontwikkeld en het product klaar is voor de verkoop, gaat de discussie er vooral over om klanten zover te krijgen dat ze dat verdomde ding ook echt kopen.

Als de verkoop tegenvalt of als er veel verzoeken zijn voor wijzigingen, komt er vaak een upgrade of een volgende versie van het product. De frequentie van updates is echter meestal laag en wordt vaak gemeten in jaren. In de auto-industrie gaat een automodel meestal 5-7 jaar mee en krijgt het na 3 jaar een mid-life upgrade. Zelfs traditionele softwareproducten hebben hooguit een jaarlijkse releasecyclus.

Digitale bedrijven daarentegen zijn voortdurend in dialoog of gesprek met de markt. Door middel van verschillende meetmethoden en mechanismen leren ze voortdurend van de feedback van klanten, brengen ze veranderingen aan en meten ze hun effectiviteit. Deze mechanismen omvatten het instrumenteren van het product om te begrijpen hoe het wordt gebruikt, de mogelijkheid om verschillende functieversies aan te bieden en manieren om gebruikers aan verschillende groepen toe te wijzen. En natuurlijk gaan digitale bedrijven uit van continuous deployment (DevOps), omdat de feedbackcyclus zo kort mogelijk moet zijn en bij voorkeur in dagen en weken moet worden gemeten.

Een ander belangrijk verschil tussen traditionele en digitale bedrijven is dat de eerste zich richten op wat klanten zeggen, terwijl de tweede zich richten op wat klanten daadwerkelijk doen. Dit is een heel belangrijk onderscheid, want hoewel we onszelf allemaal zien als rationele mensen, blijkt er in bijna alle gevallen een grote kloof te bestaan tussen wat mensen zeggen en wat ze doen. Beslissen op basis van wat mensen zeggen kan je dus echt van het optimale pad afbrengen, omdat de dingen die je bouwt of toevoegt aan je product misschien geen werkelijke waarde leveren.

Van focussen op wat mensen zeggen naar wat mensen doen kan een moeilijke overgang zijn, vooral in B2B-contexten. Klanten kunnen weglopen omdat ze het gevoel hebben dat je niet naar hen luistert. Het is ook erg moeilijk om ze te vertellen dat ze misschien iets geloven over hun gedrag dat eigenlijk onjuist is. Het alternatief is echter om functionaliteit te bouwen die op de lange termijn geen bedrijfswaarde zal toevoegen.

Vooral bij embedded-systems bedrijven heerst vaak de overtuiging dat deze principes alleen van toepassing zijn op software, maar niet op elektronica en mechanica. De interessante ontwikkeling is dat steeds meer bedrijven nu mechanismen beginnen te onderzoeken om nieuwe elektronica en misschien zelfs mechanische componenten in te zetten voor producten in het veld. Natuurlijk is de releasefrequentie lager voor alles wat atomen bevat, maar het is heel goed mogelijk om ook voor dit soort componenten een dialoog met de markt aan te gaan. Het is vooral een kwestie van het juiste bedrijfsmodel vinden om dit te ondersteunen.

Velen in R&D realiseren zich niet hoe economisch R&D-budgetten zijn. Voor een bedrijf dat 5 procent van zijn inkomsten aan onderzoek en ontwikkeling besteedt, betekent dit dat elke geïnvesteerde euro 20 euro aan bedrijfswaarde moet opleveren. Het is niet genoeg dat de R&D-kosten gedekt zijn. De beste manier om ervoor te zorgen dat R&D-activiteiten 20x rendement opleveren, is door kleine stappen te zetten, voortdurend te meten of je aan de verwachtingen voldoet en onmiddellijk te veranderen als de reactie van de markt anders is dan verwacht.

Digitale bedrijven zijn voortdurend in dialoog met de markt, hebben korte feedbackcycli en richten zich op klantgedrag (in plaats van op wat klanten zeggen). Aangezien digitalisering ook voor 2021 het thema blijft, moet je je bedrijfs- en technologiestrategie evalueren om ervoor te zorgen dat je deze principes integreert en ernaar overgaat. De enige constante is verandering en niet veranderen heeft een zeer voorspelbare uitkomst: uitsterven. En wie wil dat?

 

 

Jaren geleden schreef ik samen met een paar collega’s een artikel over het BAPO-model. Het BAPO-model zegt dat de business en de bedrijfsstrategie de architectuur en technologische keuzes (A) moeten sturen. Deze moeten op hun beurt de keuzes voor processen, werkwijzen en tools (P) bepalen. Tot slot moeten deze worden gebruikt om een organisatie te definiëren die zinvol is om de bedrijfs- en technologiestrategie te realiseren (O). Hoewel dit model intuïtief heel aantrekkelijk is en in veel opzichten heel logisch, is de uitdaging dat het een belangrijk punt over het hoofd ziet: technologie wordt steeds centraler in het bedrijfsleven en de manier waarop bedrijven traditioneel met bedrijfsstrategie werken, raakt steeds meer achterhaald.

Het maakt niet uit in welke branche je actief bent, je bent een digitaal technologiebedrijf. Het succes van de kledingwinkel Zara wordt vaak toegeschreven aan haar vermogen om modetrends te detecteren en binnen enkele weken op deze trends in te spelen. De enige manier om dit te doen is door gebruik te maken van digitale technologieën. Op dezelfde manier zijn banken enorme IT-huizen en het budget voor IT is vaak even groot als, zo niet groter dan, de andere functies in een bank. De implicatie is dat het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie zonder technologie onmogelijk is en geen zin heeft. In plaats daarvan zijn technologie en bedrijfsstrategie zo nauw met elkaar verweven dat ze één en hetzelfde moeten worden.

Een van de redenen hiervoor is dat de aard van het zakendoen aan het veranderen is van een éénrichtings, transactioneel model waarbij het bedrijf de nadruk legt op de kenmerken van het product en klanten probeert te overtuigen om het te kopen, naar een tweerichtings, continu model waarbij er een voortdurende dialoog is tussen het bedrijf en zijn klanten. Deze dialoog kan een meer kwalitatieve aanpak hebben, zoals enquêtes en vragenlijsten. Met de toenemende digitalisering van de sector neigt het echter vaak naar een meer kwantitatieve aanpak, gedreven door mechanismen om klantgedrag te meten, zoals A/B-testen.

Een tweede reden is dat digitale technologieën de automatisering van processen mogelijk maken in een mate die een paar jaar geleden nog ondenkbaar was. Variërend van robotische procesautomatisering (RPA) tot volledige AI-oplossingen, kunnen processen die een aanzienlijke menselijke inspanning vereisen tegenwoordig volledig worden geautomatiseerd, waardoor kosten en foutenpercentages worden verlaagd en zaken aanzienlijk worden versneld. En met de toenemende prevalentie van no-code en low-code oplossingen kunnen processen worden geautomatiseerd door teams die meestal bestaan uit domeinexperts met minimale ondersteuning van engineers. Dit alles beperkt zich natuurlijk niet tot de grenzen van de organisatie, maar kan en zou zich in feite moeten uitstrekken tot uw ecosysteem van partners, leveranciers en klanten.

Ten derde is het tempo van de technologische ontwikkelingen nu zo hoog dat het traditionele, tijdrovende strategieproces ook continu moet worden. We doen strategie niet één keer per jaar, maar continu. Nieuwe technologieën maken nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk, nieuwe manieren om klanten te bedienen, enzovoort, en als je die niet onmiddellijk benut, zullen anderen dat voor je doen. Evenzo vereisen nieuwe bedrijfsmodellen nieuwe technologieën, die op hun beurt vaak nieuwe partners vereisen om mee samen te werken.

Bedrijfsstrategie en technologiestrategie worden één en dezelfde. Dit vereist dat we de traditionele scheiding tussen de zakelijke kant en de R&D-kant van het huis opheffen en een continu gesprek met de markt aangaan, ons voortdurend bezighouden met het strategieproces en voortdurend experimenteren en testen om de strategie te informeren. Vergeet niet dat je een digitaal technologiebedrijf bent, in welke bedrijfstak je ook actief bent. Dus je kunt je er maar beter naar gaan gedragen.

Een ingenieur vraagt:

Ik ben een testexpert en ik moet regelmatig heel hard mijn best doen om projectleiders te overtuigen om een bepaalde test uit te laten voeren. Ik vind het moeilijk om ze te overtuigen, vooral als de projectleider een afwijzende houding heeft. Hoe kan ik mijn dienst beter verkopen?

De communicatietrainer antwoordt:

Zelfs als er geen verkoopfunctie op je visitekaartje staat, moet je regelmatig je diensten “verkopen” aan interne klanten. Bijvoorbeeld omdat je klant je service van buitenaf kan krijgen of gewoon omdat hij je service of product helemaal niet hoeft te kopen. Verkopen is voor veel technici een vies woord. En ja, onzin verkopen of iemand bedriegen is iets wat je niet moet doen als je rustig wilt slapen. Maar als je echt iets toe te voegen hebt en de klant helpt het probleem op te lossen, moet je door de zure appel heen bijten.

Hoe doe je dat? In het verkoopproces doorloop je de stappen van het Aipa-proces: aandacht, inventarisatie, presentatie en goedkeuring. Bij de eerste stap maak je duidelijk wie je bent en wat jij of je afdeling precies aanbiedt. Hierbij is het belangrijk dat je de aandacht van de klant weet te trekken. In je introductie moet je daarom iets noemen dat je weet of waarvan je inschat dat de klant er baat bij zal hebben. Bijvoorbeeld: “Wij ontwikkelen een nieuwe test die fouten in uw proces vroegtijdig kan opsporen”.

Zodra je interesse is gewekt, ‘verdien’ je het recht om vragen te gaan stellen. De grote fout die je hier kunt maken is mensen simpelweg te vertellen hoe geweldig je dienst of product is. Je weet immers nog niet of de klant het echt nodig heeft.

Je moet op zoek gaan naar het probleem en de wens van de klant. Dit doe je door open vragen te stellen: “Wat is het probleem?”, “Waar loop je tegenaan?”, “Wat gaat er precies mis?” en ook “Welke negatieve effecten heeft dit?”. Op deze manier komt de pijn van de cliënt op tafel en dit zorgt voor motivatie om er iets aan te willen doen. Je vraagt ook naar de doelen die bereikt moeten worden. Dit creëert een creatieve spanning tussen het hier en nu (‘au’) en waar de klant naartoe wil (lachende gezichten en volle glazen). Jouw toegevoegde waarde ligt in het helpen om die stap te zetten.

Zodra het probleem op tafel ligt, ga je naar de derde stap: je oplossing aanbieden. Hierbij is het belangrijk dat je ook iets durft te beloven. Je staat immers voor je product. Als je nog geen resultaat kunt garanderen, geef dan de mate van onzekerheid aan, maar kies wel een standpunt. Zeg bijvoorbeeld: “Ik zie nog steeds een risico van tien procent dat we niet het gewenste resultaat behalen, maar ik wil ervoor gaan en het risico minimaliseren”. Wachten tot je 100 procent zeker bent is wetenschap; een positie innemen in onzekere omstandigheden is leiderschap en dat is vaak nodig.

Als je je oplossing uitlegt, reken dan niet meteen op applaus. Het is normaal dat er kritische vragen komen. Het is belangrijk om erachter te komen wat er dwars zit. Dat betekent dat je terug moet gaan naar de inventarisatiefase en open vragen moet stellen, totdat je de zorg van de klant helder hebt. Je moet dus van zenden (fase 3) terug naar vragen stellen (fase 2).

Als je voorstel voldoet aan de behoeften van de klant, ontstaat er vertrouwen en de wens om gezamenlijke afspraken te maken – de laatste fase in het Aida-proces. Je hebt de klant geholpen.

In veel industrieën is er een impliciete, vaak ondergespecificeerde architectuur van hoe de verschillende belanghebbenden in het ecosysteem met elkaar interageren. Door hun onderlinge interfaces te definiëren, is een betere afstemming mogelijk. Voor de typische interacties binnen het ecosysteem is dit erg nuttig omdat de verschillende partijen vooraf gedefinieerde verwachtingen van elkaar hebben en transacties en integraties gemakkelijker kunnen worden uitgevoerd, gebouwd en geïmplementeerd.

Het bestaande bedrijfsecosysteem wordt gecodeerd in de manier waarop een bedrijf zichzelf organiseert, inclusief de werkprocessen, workflows, automatisering, tooling en zelfs functietitels. Een bedrijf dat bijvoorbeeld embedded subsystemen voor zijn producten inkoopt bij leveranciers zal processen hebben voor het definiëren van de vereisten, inkoopprofessionals die onderhandelen over de beste deal met leveranciers en tooling voor het testen van leveringen van leveranciers, evenals voor het bijhouden van de realisatie van vereisten om contracten te ondertekenen en leveranciers in staat te stellen betaald te worden.

Er is echter een keerzijde aan deze impliciete ecosysteemarchitectuur: het heeft de neiging om innovatie en experimenten door bedrijven te belemmeren. Experimenteren met verschillende bedrijfsmodellen, DevOps introduceren voor het product gedurende zijn hele levensduur, nieuwe klantsegmenten verkennen met het product – het heeft allemaal de neiging om de bestaande relaties in het ecosysteem te verstoren. Dit kan gemakkelijk leiden tot een situatie waarin de kosten van innovatie en experimenten zo hoog zijn dat ze niet worden uitgevoerd. Dit is vooral het geval wanneer innovaties veranderingen vereisen van meerdere partners in het ecosysteem – over het algemeen is het zo dat hoe meer partners betrokken zijn, hoe minder waarschijnlijk het is dat er zelfs maar geëxperimenteerd wordt met de innovatie.

Stel bijvoorbeeld dat het eerder genoemde bedrijf besluit om niet langer gebruik te maken van een leverancier en de ontwikkeling van het subsysteem weer in eigen beheer te nemen – iets wat de afgelopen jaren in de auto-industrie is gebeurd met software voor in voertuigen. Dit is niet zomaar een technologische beslissing. Het vereist eerder veranderingen aan de tooling, het opnieuw toewijzen van mensen bij de inkoop, aanzienlijke veranderingen in de manier van werken en interne processen, evenals een mogelijk uitdagende juridische situatie met de voormalige leverancier.

Waar de architectuur bijzonder rigide is, bijvoorbeeld gedreven door regelgeving of een sterke overheidsafnemer, loopt het ecosysteem het risico afgezaagd te raken. Doordat het moeilijk is om veranderingen te integreren, is het vermogen van het ecosysteem om productiviteitsverbeterende innovaties toe te passen zo beperkt dat niet zozeer individuele spelers, maar het ecosysteem als geheel verstoord kan raken. Industrieën zoals de bouw, de gezondheidszorg en het universitair onderwijs zijn illustratieve voorbeelden van waar het tempo van innovatie in het ecosysteem bijzonder traag is en waar sommigen een fundamentele verstoring voorspellen in de nabije toekomst.

Als het gaat om de digitale transformatie van je bedrijf, vereist dit heel vaak dat de organisatie zichzelf strategisch herpositioneert in haar bedrijfsecosysteem. Digitalisering veroorzaakt vaak een overgang van een transactionele naar een continue levering van waarde aan eindklanten. Dit betekent dat bedrijven die graag gebruik maakten van groothandelaren, wederverkopers, installateurs en andere partners om hun product op de markt te brengen, nu op zoek gaan naar manieren om directe klantrelaties op te bouwen. Het verwijderen van de tussenpersonen vereist zorgvuldig beheer van de relatie met deze partners, omdat de oude, transactionele en de nieuwe, continue business vaak meerdere jaren, zo niet langer, naast elkaar moeten bestaan.

Een tweede typisch patroon is dat werk dat werd uitbesteed weer intern moet worden gebracht omdat de leveranciers niet in staat zijn hun bedrijfsmodel aan te passen aan snellere feedbackcycli, omdat er geen goed bedrijfsmodel is of omdat het bedrijf de technologie zo kritisch vindt dat ze de competentie intern willen bezitten.

Het tegenovergestelde gebeurt natuurlijk ook: een technologie en bijbehorende subsystemen die intern werden gedaan vanwege hun strategische aard, verliezen die status door digitalisering en moeten worden uitbesteed aan nieuwe partners die eerder misschien zelfs concurrenten waren.

Een vierde patroon is dat het bedrijf nieuwe partners moet betrekken om nieuwe digitale technologieën te beheren, zoals data en AI, of omdat de nieuwe positie in het ecosysteem nieuwe relaties vereist met anderen die dezelfde klanten bedienen. Dit vraagt vaak om een zorgvuldige strategie om te bepalen waar het bedrijf de markt in handen wil hebben en waar het openstaat voor partnerschappen en anderen naast elkaar wil laten bestaan.

Tot slot is er de uitdaging van startups en gevestigde, herpositionerende bedrijven die je bestaande of beoogde markt betreden. De organisatie moet beslissen of ze met deze nieuwkomers gaat samenwerken of concurreren.

De digitale transformatie vereist bijna altijd een strategische herpositionering in je bedrijfsecosysteem. Je moet een directe relatie met je eindklant hebben, nieuwe technologieën en bijbehorende nieuwe partners adopteren, je bedrijfsmodel opnieuw uitvinden, over bestaande partners heen springen zonder de relatie voor je legacy business te verpesten, enzovoort. Dit is complex en vraagt om zorgvuldige strategiebepaling en uitvoering. Maar het alternatief is dat je verstoord wordt samen met het bestaande bedrijfsecosysteem. Besteed dus, naast het uitvoeren van je nieuwjaarsvoornemens, ook wat tijd aan het nadenken over hoe je de herpositionering van je bedrijf in je bedrijfsecosysteem in gang gaat zetten. Ik wens je een voorspoedig 2021.

In maart kwam het als een schok: thuiszitten en thuiswerken. Wat hebben we de afgelopen periode geleerd over wat wel en niet werkt? En wat kun je hiervan leren voor de toekomst?

De voor- en nadelen van werken op afstand blijken nauw met elkaar samen te hangen en worden grotendeels bepaald door de situatie. Het soort werk, de onderlinge relatie tussen degenen die samenwerken en de persoonlijkheid van de individuele werknemer zijn bepalende factoren of online goed of helemaal niet werkt. Hoe zit dat?

Al snel tijdens de corona crisis werd duidelijk dat er veel meer mogelijk is met werken op afstand dan we dachten. Het hielp natuurlijk dat de online tools veel stabieler en geavanceerder zijn dan jaren geleden. Er is meer mogelijk. Thuiswerken voorkomt ook de vervelende en tijdrovende file. En als je thuis rustige omstandigheden hebt, kan het je helpen om geconcentreerd te werken. Dus voor sommigen kan het zelfs de productiviteit verhogen. Velen hebben ook ervaren dat dit niet voor iedereen geldt. Als het thuis onrustig is of de muren komen omhoog en je hebt behoefte aan echte mensen om je heen, dan kunnen een paar dagen op kantoor een zegen zijn. Voorlopig gaan we ervan uit dat het ook na de pandemie een combinatie blijft van werken op kantoor en thuis. Hopelijk blijft het voor iedereen mogelijk om zijn eigen optimale balans te kiezen.

Jaco Friedrich is competentie-eigenaar van de Soft skills & leiderschapstrainingen.

Non-verbale communicatie

Wanneer zijn online conference calls minder effectief? Drie factoren bepalen dit. Ten eerste: wanneer de relatie tussen de gesprekspartner onder druk staat en een conflict op de loer ligt (of al ligt), werkt online minder goed. Je mist immers een deel van de non-verbale communicatie en daardoor is ‘aanvoelen’ hoe iemand erin zit een stuk lastiger. Zeker als je met meerdere mensen in een videoconferentie zit. Je bent snel te direct of niet duidelijk genoeg omdat je niet ziet hoe iemand reageert op je boodschap. Het is minder makkelijk om bij te sturen. Dit vergroot het risico dat je elkaar kwijtraakt.

Dit speelt ook een rol in situaties waarin je kritisch moet zijn op elkaars werk, bijvoorbeeld tijdens een belangrijke beoordelings- of beslissingsvergadering. De kans is groter dat je in discussie raakt of dat mensen de aansluiting verliezen en afhaken. Het risico bestaat dat de kwaliteit van beoordelingen hierdoor achteruit gaat.

Ten tweede is het bij conference calls moeilijker om snel op elkaar te reageren zonder door elkaar heen te praten. Het is online minder soepel om contact met elkaar te maken. Voor creatieve sessies is het daarom meestal beter om elkaar fysiek te ontmoeten.

De derde factor bij telefonische vergaderingen is of de deelnemers elkaar al kennen. Als dat het geval is, de relatie goed is en er wederzijds vertrouwen is, dan zal online werken ook een stuk beter gaan. Is dat vertrouwen er nog niet en zijn de deelnemers nieuw voor elkaar, dan zal de groepsvorming trager verlopen dan normaal. Een andere factor is dat je meer of minder toevallige ontmoetingen mist. Momenten waarop je ‘bij iemand langsgaat’, meeluistert met anderen, iets afstemt of informeel kletst. Het deel van de informatie dat je normaal gesproken op deze ongedwongen manier gedurende de dag oppikt, gaat volledig verloren.

Camera en microfoon aan

Wat betekent dit? Waarschijnlijk zal werken op afstand blijven bestaan. De vraag is dus hoe je er het beste uit kunt halen en de valkuilen kunt vermijden. Hier zijn een paar praktische regels. Om het non-verbale zo min mogelijk te missen, raad ik aan om in eerste instantie altijd de camera’s aan te zetten. Op deze manier ben jij zichtbaar voor de anderen en de anderen voor jou. Dit geldt voor alle deelnemers aan de vergadering. Mogelijk geeft dit bandbreedteproblemen. Zet echter niet uit voorzorg je camera uit. Zet hem aan; je kunt hem altijd weer uitzetten.

Een volgend principe is dat je je microfoon niet dempt als je niet praat. Aan- en uitzetten is een drempel – hoe klein ook – om snel op elkaar te kunnen reageren. Dus advies: laat hem aan. Tenzij je hond blaft of de buurman aan het boren is.

Om elkaar op de hoogte te houden, kan het handig zijn om elke ochtend te beginnen met een ‘stand-up’. Iedereen vertelt kort hoe het gaat en wat hij of zij die dag gaat doen. Zo pik je op hoe het met elkaar gaat, wie hulp nodig heeft of waar je misschien met elkaar mee kunt denken. Bovendien creëer je zo een moment om je werkdag met een duidelijke focus te beginnen. Dat helpt weer om te voorkomen dat je motivatie daalt. Als je geen team hebt, kan een accountability buddy de oplossing zijn. In gewoon Nederlands: iemand met wie je elke ochtend de dag doorneemt en die je scherp houdt (‘Heb je dit gisteren afgemaakt?’, ‘Heb je ze al om hulp gevraagd of stel je dat uit tot morgen?’).

Daarnaast geldt voor iedereen: zorg elke dag voor lichamelijke activiteit, zorg dat je sociale contacten hebt, zorg dat je even buiten bent, neem elk uur een korte pauze en leg je computer uit het zicht als je klaar bent met werken. Eigenlijk zijn dit sowieso goede routines, dus je kunt deze tijd gebruiken om een aantal goede gewoontes in te slijten.

2020 zal de geschiedenis ingaan als het jaar van de Covid-19 pandemie. Veel mensen hebben hun leven ontwricht gezien, zijn ziek geworden of erger en hebben last van mentale gezondheidsproblemen door isolatie en eenzaamheid. Door alle ellende die de pandemie heeft veroorzaakt, verliezen we echter gemakkelijk alle goede dingen uit het oog die dit jaar zijn gebeurd.

De eerste, meest voor de hand liggende, is het feit dat de digitale transformatie van de industrie en de maatschappij een stap in de goede richting heeft gezet. We zijn allemaal veel, veel beter in het online uitvoeren van ons werk en zelfs als velen van ons meer zouden willen reizen en mensen in het echt zouden willen ontmoeten (en echt handen zouden willen schudden of knuffelen), krijgen we dingen voor elkaar. Teams en individuen die ervan overtuigd waren dat ze ter plaatse en in elkaars gezicht moesten zijn om hun werk te kunnen doen, werken nu op afstand en vanuit huis.

Een van de voordelen is natuurlijk dat het beter gaat met het milieu, omdat de luchtvervuiling in veel delen van de wereld lager is. Dit is vooral gunstig in gebieden waar ’s winters sneeuw ligt, omdat de wittere sneeuw meer zonlicht reflecteert. Er zijn ook verschillende rapporten over de verbeterde waterkwaliteit in rivieren en meren. De vermindering van koolstofuitstoot en vervuilende stoffen heeft volgens een Wikipedia-artikel in twee maanden tijd 77.000 levens gered.

Wetenschappelijk en technologisch onderzoek blijft geweldige resultaten opleveren. In de zonnigste delen van de wereld liggen de kosten van zonne-energie nu onder die van fossiele brandstoffen. Dit is een decennium of zelfs decennia eerder dan eerdere voorspellingen. En natuurlijk zijn we nog niet klaar. De verbeteringen in zonne-energie gaan gewoon door, waardoor de prijzen nog verder dalen tot het punt dat elektriciteit bijna gratis wordt, volgens sommige voorspellingen.

Daarnaast wordt in een recent artikel in Nature beschreven hoe het gebruik van een deep learning-programma door DeepMind van Google het probleem van eiwitvouwing in de biologie heeft opgelost. Een probleem dat decennialang onoplosbaar bleek voor traditionele algoritmen, werd uiteindelijk door AI gekraakt. En dit is slechts één van de belangrijkste voordelen die AI de mensheid biedt.

Iets wat me blijft verbazen is hoe snel we in staat waren om vaccins voor Covid-19 te ontwikkelen. Dit artikel toont een tijdlijn die begint met het vrijgeven van de genetische sequentie van het virus door de Chinese autoriteiten begin dit jaar en negen maanden later is er een vaccin (in feite meerdere!) beschikbaar met massadistributie vanaf begin volgend jaar.

Als ruimtevaartnerd was ik ongelooflijk blij om te zien dat SpaceX weer mensen de ruimte in stuurde. Na de ruimterace in de jaren zestig nam de interesse in de ruimte een duikvlucht, maar ik behoor tot degenen die geloven dat mensen van deze planeet af moeten en zich door het zonnestelsel en het heelal moeten verspreiden. Een catastrofale gebeurtenis op deze planeet betekent niet het einde van de mensheid als we daarbuiten mensen hebben. Om een ruimtevaartindustrie en -capaciteit op te bouwen, is de eerste stap om betrouwbare en rendabele raketten te hebben.

Ander nieuws dat me dit jaar versteld heeft doen staan, is dat wetenschappers er nu in zijn geslaagd om veroudering in cellen om te keren, met name in oogzenuwen, waardoor het gezichtsvermogen van muizen die verouderen is hersteld. Peter Thiel zei ooit: “Je geest is software. Programmeer het. Je lichaam is een omhulsel. Verander het. De dood is een ziekte. Genees het. Uitsterven nadert. Vecht ertegen.” Het lijkt erop dat we op weg zijn om celverjonging in lichamen echt te realiseren en zo niet de dood af te schaffen, dan toch op zijn minst uit te stellen.

In mijn posts geef ik af en toe commentaar op de apocaholics in onze samenleving (en op het internet) die luidkeels beweren dat de hele wereld naar de hel gaat. Dit is zowel feitelijk onjuist als, naar mijn mening, moreel verkeerd omdat het een slachtoffermentaliteit aanmoedigt. De mensheid is ongelooflijk en heeft een verbazingwekkend vermogen om op uitdagingen te reageren en deze te overwinnen. Als er niets anders is dan dat het jaar 2020 opnieuw de waarde van wetenschap en technologie heeft laten zien, de creativiteit van de mens als soort en dat we er, ondanks alles wat het leven ons voor de voeten werpt, nog steeds in slagen om dingen te verbeteren. Ik hoop dat je Kerstmis doorbrengt met het vieren van onze gezamenlijke prestaties en dat je het nieuwe jaar begint met je energie te richten op wat je gaat doen om bij te dragen. Vrolijk Kerstfeest!