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Kürzlich nahm ich an einer Diskussion teil, die im Bereich der Automobilindustrie angesiedelt war. Irgendwann drehte sich das Gespräch um Plattformen. Nach einer Weile wurde mir klar, dass mehrere Definitionen von Plattformen durcheinandergeraten waren. Da ich seit den 1990er Jahren mit Plattformen arbeite, war es für mich sehr interessant zu sehen, wie sich der Begriff der Plattformen selbst entwickelt hat. Im Folgenden werde ich drei Arten diskutieren: Plattformen für die Wiederverwendung, für DevOps und für Ökosysteme.

Ursprünglich bestand die Hauptaufgabe von Plattformen darin, Standardfunktionen zwischen verschiedenen Produkten einer Produktlinie oder eines Portfolios gemeinsam zu nutzen, d.h. eine Plattform für die Wiederverwendung. Der Gedanke war, dass, wenn wir vermeiden könnten, dass jedes Produktteam immer wieder dieselbe Funktionalität entwickelt, dies eine höhere F&E-Effizienz ermöglichen würde, da die Produktteams an den produktspezifischen, differenzierenden Funktionen arbeiten könnten, während das Plattformteam alle Produktteams bedienen würde.

Nachdem ich fast 25 Jahre lang an Software-Produktlinien gearbeitet habe, ist mir klar, dass diese einfache Argumentation funktionieren kann, dass es aber viele Möglichkeiten gibt, die Vorteile von Plattformen zu vereiteln. Insbesondere die Koordinationskosten zwischen Plattform- und Produktteams und die unterschiedlichen Prioritäten zwischen ihnen können so viele Ineffizienzen verursachen, dass die Vorteile der Wiederverwendung von Funktionen leicht zunichte gemacht werden können.

Meine wichtigste Lektion über Plattformen für die Wiederverwendung ist, dass der Schwerpunkt nicht auf der (vermeintlichen) Effizienz, sondern auf der Geschwindigkeit liegen sollte. Produktteams sollten sich darauf konzentrieren, die Geschwindigkeit zu maximieren. Wenn eine Plattform dabei helfen kann, schneller zu arbeiten, dann sollten Sie unbedingt eine Plattform verwenden. Wenn die Nutzung der Plattform für die Produktteams optional ist, werden auch für das Plattformteam die richtigen Prioritäten gesetzt.

In den letzten Jahren haben sich die Bedeutung und die Verwendung von Plattformen durch die zunehmende Einführung der kontinuierlichen Bereitstellung von Software für Produkte in der Praxis verändert. Als die Produktsoftware vielleicht ein- oder zweimal im Jahr veröffentlicht wurde, war es durchaus möglich, einen erheblichen manuellen Aufwand für die Anpassung der neuesten Version der Plattformsoftware an ein bestimmtes Produkt und deren Integration in die neueste Version der produktspezifischen Software zu betreiben. Wenn jedoch die Häufigkeit der Veröffentlichungen zunimmt, wird der manuelle Aufwand nicht mehr machbar. Dies führt zu Plattformen für DevOps. Hier ist die Plattform die Obermenge der Funktionalität in allen Produkten und die Software für jedes Produkt wird automatisch durch die Konfiguration der Plattformsoftware abgeleitet.

Wenn es um Plattformen für DevOps geht, ist die größte Herausforderung, mit der Unternehmen meiner Erfahrung nach zu kämpfen haben, der Übergang von der Anpassung zur Konfiguration von Software. Vor allem in der Automobilindustrie neigen die OEMs dazu, alle möglichen Anpassungen zu verlangen, die, ehrlich gesagt, oft nur einen geringen geschäftlichen Nutzen bringen. Wenn es wirklich nicht möglich ist, Anpassungen in allen Kontexten zu vermeiden, sollte das Ziel sein, eine Schnittstelle zwischen der Plattform und der Anpassungssoftware zu definieren, die diese strikt voneinander trennt. Dies ermöglicht die unabhängige Weiterentwicklung der Plattformsoftware in Produkten, die in der Praxis eingesetzt werden.

Der dritte Typ, den viele anstreben, aber nur wenige realisiert haben, ist eine Ökosystem-Plattform, die Kunden, Partner und Dritte über eine Reihe von APIs erweitern können. Für ihre eigenen Zwecke, um Branchen zu bedienen, die vom Plattformanbieter nicht bedient werden, oder um Lösungen für ein breites Publikum anzubieten, die nicht von der Plattform abgedeckt werden. Jedes Unternehmen, mit dem ich zu tun habe, strebt danach, das iPhone seiner Branche anzubieten, aber die Umsetzung dieses Ziels ist in den meisten Fällen ein harter, schwieriger Kampf.

Das typische Spannungsverhältnis in Unternehmen, die eine Ökosystem-Plattform anbieten möchten, besteht zwischen dieser im Entstehen begriffenen Plattform und dem bestehenden Produktgeschäft. Ein Software-Ökosystem muss skalierbar sein, d.h. dieselben „Anwendungen“ müssen in einer möglichst breiten installierten Basis eingesetzt werden können. Dies erfordert, dass jedes Produkt im Portfolio die Standard-APIs des Ökosystems bereitstellt, was die Autonomie der Produktteams einschränkt. Außerdem konzentriert sich die vorherrschende Produktphilosophie darauf, so viele nützliche Funktionen wie möglich in das Produkt einzubauen, während eine Plattformphilosophie von uns verlangt, bestimmte Funktionsbereiche an das Ökosystem abzugeben, um sicherzustellen, dass Partner und Drittanbieter einen ausreichend attraktiven Business Case haben.

Plattformen sind großartig, aber Diskussionen werden leicht verwirrend, wenn verschiedene Plattformdefinitionen verwendet werden, ohne dass die Teilnehmer sich dessen bewusst sind. Ich habe versucht, hier etwas Struktur zu schaffen. Für die meisten Unternehmen, die DevOps einführen, ist die produktzentrierte Arbeitsweise nicht mehr machbar und stattdessen ist ein plattformzentrierter Ansatz erforderlich. Das hat große Vorteile, erfordert aber eine sorgfältige Strategie und Arbeitsweise, da es auf dem Weg dorthin einige Fallstricke gibt.

Vor kurzem haben wir in einem der Gremien des Unternehmens, dem ich angehöre, die neue Produktstrategie verabschiedet. Diese Strategie weicht insofern von der vorherigen ab, als dass wir ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Investitionen in das aktuelle Hauptprodukt, in das früher praktisch alle Investitionen geflossen sind, und neuen Produktinitiativen zur Bedienung angrenzender Märkte und zum Wachstum des Unternehmens herstellen. Nach der Vorstandssitzung diskutierten wir jedoch über die Operationalisierung der Strategie und das Hauptthema war, dass der schwierigste Teil darin bestehen würde, die Kultur der Mitarbeiter im Unternehmen zu verändern.

Wie Peter Drucker bekanntlich sagte, frisst die Kultur die Strategie zum Frühstück. Sobald Sie eine bestimmte Kultur etabliert haben, ist es erfahrungsgemäß extrem schwierig, diese zu ändern. Sie können so viele Strategiefolien vorlegen, wie Sie wollen, aber es ist erstaunlich schwierig, die Menschen tatsächlich dazu zu bringen, ihre Arbeitsweise zu ändern. Obwohl diese Sichtweise durchaus zutreffend ist, versetzt sie Unternehmen leicht in eine Art Opferrolle: Die Kultur ist, was wir haben, und wir müssen damit leben.

Wenn wir etwas tiefer gehen, glaube ich, dass dies ein Trugschluss ist, dem wir nicht verfallen sollten. Kultur kann als die Normen und Werte definiert werden, nach denen wir uns organisieren. Normen sind die festgelegten Standards oder Erwartungen und Werte sind die Überzeugungen und Ideen, die wir im Unternehmen als wichtig erachten.

Praktisch jedes Unternehmen, mit dem ich arbeite, sieht sich selbst als kundenorientiert. Die Art und Weise, wie dies umgesetzt wird, kann jedoch sehr unterschiedlich sein. In dem Unternehmen, das der Auslöser für diesen Beitrag war, bestand die Umsetzung der Kundenorientierung darin, dass man versuchte, auf jeden Vorschlag, jede Anfrage und jeden Wunsch eines jeden Kunden einzugehen. Das Ergebnis war ein Rückstand von unendlich vielen unbedeutenden Funktionen, die zwar einigen Kunden gefallen mögen, aber aus Sicht der Wettbewerbsfähigkeit nichts gebracht haben. Wir haben darauf reagiert, indem wir eine Strategie festgelegt haben, bei der wir die Ressourcen explizit nach dem Drei-Horizonte-Modell zuweisen und innerhalb jedes Horizonts eine explizite Zuweisung zu Roadmap-Arbeiten gegenüber Kundenwünschen vornehmen. Wir setzen immer noch Ressourcen ein, um auf Kundenanfragen zu reagieren, aber deutlich weniger als zuvor.

Um diese Strategie zu verwirklichen, müssen wir die Normen und Werte, nach denen wir bisher gehandelt haben, nach außen tragen. Sobald wir dies getan haben, haben wir eine Diskussionsgrundlage, um die angestrebten Veränderungen zu realisieren. Oft geht es gar nicht so sehr darum, dass ein völlig neuer Satz von Normen und Werten definiert werden muss, sondern vielmehr darum, dass das Gleichgewicht zwischen widersprüchlichen Normen und Werten verändert werden muss. In manchen Unternehmen hat beispielsweise eine dringende Anfrage eines Kunden immer Vorrang vor der Arbeit an der Roadmap. Wenn es dann Zeit für eine Retrospektive ist und klar wird, dass nur wenige der Funktionen auf der Roadmap realisiert wurden, akzeptieren alle weise, dass es zu viele Kundenanfragen gab, die priorisiert werden mussten.

Lesen Sie den letzten Satz noch einmal: „muss priorisiert werden“ ist ein direkter Ausdruck der Unternehmenskultur und etwas, für das Sie als Führungskraft sehr sensibel sein müssen. Wenn Sie auf solche Äußerungen nicht reagieren, machen Sie sich unmittelbar mitschuldig an der Aufrechterhaltung der alten Kultur und der Sabotage der festgelegten Strategie.

Um eine neue Strategie zu verwirklichen und Ihre Unternehmenskultur zu verbessern, sind meiner Meinung nach mindestens drei Maßnahmen wichtig. Erstens: Machen Sie die aktuellen Normen und Werte deutlich. Nicht in allgemeiner Form, sondern so konkret wie möglich. Zeigen Sie dann auf, wo die neue Strategie Änderungen in der Art und Weise erfordert, wie wir unsere Zeit und Energie priorisieren. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und stellen Sie sicher, dass jeder vernünftig versteht, was die neue Strategie in Bezug auf kulturelle Veränderungen bedeutet.

Zweitens: Als Führungskraft müssen Sie die neue Strategie verkörpern. Als ich in den USA lebte, sagten viele Eltern ihren Kindern: Tu, was ich sage, nicht was ich tue. Es ist jedoch jedem Elternteil klar, dass Kinder das Verhalten ihrer Eltern imitieren, nicht deren Worte. Das Gleiche gilt für Mitarbeiter in einem Unternehmen: Die Menschen ahmen das Verhalten der Führungskräfte nach, nicht ihre Worte. Also, wie Gandhi sagte, seien Sie die Veränderung, die Sie sehen wollen.

Drittens: Operationalisieren Sie die Strategie für jeden Einzelnen im Hinblick darauf, was sie für die tägliche Arbeit, die Prioritäten und die Interaktion bedeutet, und verfolgen Sie die neuen Arbeitsweisen. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und es ist zu einfach, in alte Gewohnheiten zurückzufallen, wenn wir nicht ständig daran erinnert werden, was von uns erwartet wird. Dies erfordert auch einen Eskalationspfad, da Konflikte zwischen den alten und den neuen kulturellen Mustern auftauchen werden. Wenn der Einzelne diese Konflikte selbst lösen muss, werden die meisten wieder in die alten, sicheren Gewohnheiten zurückfallen, um vermeintliche Risiken zu vermeiden. Wenn Sie eine Eskalation zulassen, wird es sicherer sein, Risiken einzugehen, da die Verantwortung abgegeben wird.

Es stimmt zwar, dass die Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist, aber das bedeutet nicht, dass Sie keine Veränderungen in der Unternehmenskultur herbeiführen können, die die Strategie, die Sie operationalisieren wollen, erleichtern. Es ist erforderlich, dass wir die Normen und Werte der alten Kultur nach außen tragen, um die erforderlichen Änderungen der Prioritäten zu verdeutlichen, dass die Führungskräfte die neue Strategie verkörpern und sich danach richten und dass jeder Einzelne die Strategie konkret und tagtäglich umsetzt. Das ist unglaublich schwierig und zeitaufwendig, aber die Alternative ist, sich überhaupt nicht zu verändern. Wie Mark Zuckerburg bekanntlich sagte: „Das größte Risiko ist, kein Risiko einzugehen… In einer Welt, die sich sehr schnell verändert, ist die einzige Strategie, die garantiert zum Scheitern verurteilt ist, kein Risiko einzugehen.“

Kürzlich gab es in den Niederlanden einige Unwetter mit Schneefall und starkem Wind. Interessanterweise wurde das ganze Land stillgelegt, Züge fuhren nicht, Autobahnen wurden gesperrt und es wurde empfohlen, zu Hause zu bleiben. Das hat in unserem schwedischen Haushalt zu einer gewissen Heiterkeit geführt, da wir diese Art von Wetter in den Wintermonaten regelmäßig erleben und ohne mit der Wimper zu zucken unserer Arbeit nachgehen. Allerdings gab es in Nordeuropa in letzter Zeit einige sehr milde Winter und die Menschen begannen zu erwarten, dass diese zur neuen Norm werden würden.

Das Muster, davon auszugehen, dass die jüngsten Datenpunkte verwendet werden können, um die Zukunft genau vorherzusagen, ist eine zutiefst menschliche Eigenschaft, die wir überall beobachten können. Ein trockener Sommer veranlasst die Menschen, sich darüber zu beschweren, dass die globale Erwärmung das Klima verändert. Ein oder zwei erfolgreiche Quartale veranlassen Unternehmen zu der Annahme, dass das nächste Quartal ebenso erfolgreich sein wird. In der Regel erwarten wir, dass es heute so ist wie gestern und morgen so wie heute. Die wichtigste Schlussfolgerung ist, dass die menschliche Intuition bei der Anwendung statistischer Prinzipien einfach schlecht ist. Das bedeutet nicht, dass es keine Veränderungen gibt, aber es bedeutet, dass wir in der Regel viel mehr Datenpunkte benötigen, bevor wir etwas Definitives über den Zufall hinaus feststellen können.

Die wichtigste Abwehrmaßnahme dagegen ist das Sprichwort „Auf das Beste hoffen, auf das Schlimmste vorbereitet sein“. Was die persönliche Seite betrifft, so praktizieren die Stoiker eine Gewohnheit, die meiner Meinung nach unglaublich hilfreich sein kann. Die von Seneca propagierte Idee ist, dass Sie sich täglich das Schlimmste vorstellen, was Ihnen passieren könnte, und versuchen, es in Ihrem Kopf zu erleben und zu durchleben. Das hilft Ihnen, die mentale Stärke für den Fall aufzubauen, dass tatsächlich etwas Schlimmes passiert, damit Sie nicht unter der Last dessen zusammenbrechen, was das Leben Ihnen auferlegt. Und natürlich hilft es Ihnen auch, dankbar zu sein, wenn keine schlimmen Dinge passieren. Eine zweite Angewohnheit der Stoiker ist es, einmal im Monat die einfachste Kleidung zu tragen, das einfachste Essen zu essen und im rudimentärsten Bett zu schlafen, um zu erfahren, wie das Leben wäre, wenn Sie vom Pech verfolgt wären und alles verlieren würden. Und das alles, während Sie sich fragen, ob es wirklich so schlimm wäre, wenn dies das Schlimmste wäre, was passieren könnte?

In der Wirtschaft liegt die größte Herausforderung oft in der Konzentration auf Effizienz. Es ist ineffizient, Ressourcen für Fälle beiseite zu legen, die außerhalb eines sehr engen Spektrums liegen, für das Unternehmen optimiert sind, da diese Ressourcen nicht ausreichend genutzt werden. Daher versäumen es Unternehmen oft, sich proaktiv auf schlechte Situationen vorzubereiten und müssen sich beeilen, um zu reagieren, wenn sich der Markt oder die Gesellschaft plötzlich verändert. Die derzeitige Pandemie ist ein gutes Beispiel dafür, wie viele Unternehmen unvorbereitet waren.

Das Hauptopfer der Konzentration auf Effizienz ist jedoch in der Regel die Innovation. Innovation ist von Natur aus ineffizient. Als Team entwickeln Sie Hypothesen darüber, was zur Entwicklung und zum Wachstum des Unternehmens beitragen könnte. Tatsache ist jedoch, dass Sie höchstwahrscheinlich falsch liegen und dies erst herausfinden werden, nachdem Sie Ressourcen für das Testen und Validieren der Hypothese ausgegeben haben. Es liegt in der Natur der Innovation, dass sich die meisten innovativen Ideen nicht durchsetzen und die wenigen, die sich durchsetzen, für all die gescheiterten Ideen bezahlen müssen. Natürlich zielen Prinzipien wie die des Lean Startup oder unserer Forschung darauf ab, die in jede Idee investierten Ressourcen zu minimieren, indem mehrere Beweispunkte geschaffen werden, die erfüllt sein müssen, um mehr zu investieren. Aber die Tatsache bleibt, dass Innovation nach den Maßstäben moderner Unternehmen ineffizient ist.

Die größte Sorge bei der Annahme, dass morgen alles so sein wird wie gestern und heute, besteht darin, dass Sie auf „schwarze Schwäne“ nicht vorbereitet sind und als Unternehmen extrem anfällig werden. Einige Unternehmen investieren erhebliche Anstrengungen in die Szenarioplanung, bei der mehrere wahrscheinliche und weniger wahrscheinliche Szenarien für die Zukunft ausgewertet und für jedes dieser Szenarien Antworten entwickelt werden. Die Szenarien selbst werden nie wie vorhergesagt eintreten, aber sie liefern Informationen und beschleunigen die Reaktion auf das, was passieren wird, und helfen im Falle unerwarteter Ereignisse.

Die menschliche Intuition ist extrem schlecht bei statistischen Analysen und Unternehmen neigen dazu, unter „recency bias“ zu leiden. Das macht sie zerbrechlich und spröde, so dass sie angesichts unerwarteter Situationen zerbrechen und versagen. Da die Zukunft grundsätzlich unvorhersehbar ist, müssen wir uns vor uns selbst schützen, indem wir ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Bereitschaft herstellen, Szenarien planen, um klare Handlungsanweisungen zu haben, und in Innovationen investieren. Wie Alan Kay bekanntlich sagte, ist der beste Weg, die Zukunft vorherzusagen, sie zu schaffen. Ganz gleich, wie ineffizient und ressourcenaufwendig das auch sein mag. Denken Sie daran: Bereiten Sie sich auf das Schlimmste vor und hoffen Sie auf das Beste!

Es scheint, dass ein Großteil meiner Arbeit heutzutage damit zu tun hat, KI in den Bereich der eingebetteten Systeme zu bringen, zu verstehen, was die Auswirkungen sind und wie Unternehmen damit umgehen sollten. In den Gesprächen mit technischen Experten und Geschäftsführern stoße ich jedoch immer wieder auf verschiedene Missverständnisse.

Erstens gibt es immer noch einige Leute, die ML/DL-Modelle als Einzellösungen für ein bestimmtes Problem betrachten, bei denen wir das Modell erstellen, es integrieren, die daraus resultierende Software einsetzen und damit fertig sind. Obwohl man so vorgehen könnte, ignoriert man im Grunde die große Mehrheit der Vorteile, die man bieten könnte. Stattdessen geht es darum, alles kontinuierlich zu machen. Es geht um einen ständigen Fluss von Software-Updates für das Feld, einen ständigen Fluss von Daten, die von Ihren Systemen zurückkommen, ständige Umschulung und Aktualisierung von Modellen. Wir alle lesen von DevOps, DataOps und AIOps, aber genau darum geht es. Je kürzer Sie die Zyklen machen können, desto mehr Wert können Sie liefern.

Zweitens sehen viele KI als eine technische Herausforderung an, die von F&E gelöst werden muss, aber nichts mit dem Rest des Unternehmens zu tun hat. Tatsache ist jedoch, dass sie Ihr Geschäftsmodell verändern wird. Wenn Sie derzeit ein transaktionales Geschäftsmodell verfolgen, bei dem Sie eine einmalige Zahlung erhalten, wenn Sie das Produkt verkaufen, aber während der gesamten Lebensdauer des Produkts Software-Updates bereitstellen müssen, haben Sie ein Problem, denn Ihre Kosten sind kontinuierlich, Ihre Einnahmen hingegen nicht. Die einzige Möglichkeit, dies zu umgehen, besteht darin, Ihr Ertragsmodell an Ihr Kostenmodell anzupassen. Für die meisten Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, bedeutet dies, dass sie die Produktverkäufe mit einem kontinuierlichen Dienstleistungsumsatzmodell kombinieren. Dies ist eine großartige Möglichkeit, mehr Umsatz mit Ihren Kunden zu erzielen.

Drittens gibt es vor allem in Unternehmen, die große, komplexe und teure Systeme bauen, wie z.B. in der Automobil-, Telekommunikations- oder Automatisierungsbranche, keine klare Definition oder kein Verständnis für den tatsächlichen Wert, der den Kunden geboten wird. Das Gesamtpaket verkauft sich und folglich ist das Gesamtpaket wertvoll. Wenn Sie sich für die kontinuierliche Verbesserung von Systemen einsetzen, müssen Sie entscheiden, worauf Sie Ihre Energie und Zeit konzentrieren wollen. Und dazu müssen Sie verstehen, was in Ihrem Angebot tatsächlich wertvoll ist, denn die Verbesserung von Standardfunktionen mit ML/DL-Modellen oder auf andere Weise hilft Ihrem Kunden nicht. Wir haben viel mit Unternehmen zusammengearbeitet, um den Wert ihrer Lösungen oder Produkte für die Kunden zu modellieren, und es ist erstaunlich schwer, präzise und konkret zu sein.

Viertens: Sie können KI nicht isoliert einsetzen. Maschinen- und Deep-Learning-Lösungen benötigen Daten für Training und Betrieb. Die Daten werden von der Software erzeugt, die das System steuert. Und natürlich sind ML/DL-Modelle selbst Software. Der einzige Unterschied besteht darin, dass KI-Software durch Daten und Mustererkennung programmiert wird und nicht durch Menschen auf algorithmische Weise. Das bedeutet, dass Sie sich mit allen digitalen Technologien auskennen müssen.

Das letzte Missverständnis besteht darin, dass viele glauben, wenn sie ein ML/DL-Modell trainiert haben und es beim Prototyping gut funktioniert, sei der schwierige Teil erledigt. Das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Der einfachste Teil ist die eigentliche Erstellung eines Modells und der schwierigste Teil ist dessen Industrialisierung. Industrialisierung bedeutet, die Datenpipelines einzurichten, die Überwachung und Protokollierung einzurichten, in allen Fällen korrektes (oder zumindest akzeptables) Verhalten sicherzustellen, Lösungen für DevOps, DataOps und AIOps zu entwickeln und so weiter. In einem früheren Beitrag habe ich über unsere KI-Engineering-Forschungsagenda geschrieben, in der wir die wichtigsten Herausforderungen festhalten, die es zu bewältigen gilt.

KI ist auf dem Vormarsch – und das sollte sie auch, denn sie hat das Potenzial, enorme Werte zu schaffen. Die Herausforderung besteht darin, dass es immer noch eine Reihe von Missverständnissen darüber gibt, was dies in der Praxis tatsächlich bedeutet. Ich habe fünf davon erörtert und meine Sichtweise dargelegt. KI gehört an den Rand des Geschehens, aber es gibt eine Menge Arbeit, die zur gleichen Zeit erledigt werden muss. Und da dies nicht von selbst geschieht, ist es wichtig, dass wir gestern damit beginnen.

 

Gelegentlich spiele ich gerne Computerspiele und während der Weihnachtspause habe ich einige Zeit in Eve Online verbracht. Es ist ein Open-World-Spiel, das im Weltraum spielt und in dem Sie alles tun können, was Sie wollen. Als ich meine Zeit in diesem Spiel verbrachte, stellte ich etwas Interessantes fest: Der Ertrag in Form von Spielwährung, den ich mit bestimmten Aktivitäten verdiente, unterschied sich um Größenordnungen von anderen Aktivitäten, mit denen ich meine Zeit verbringen konnte. Nicht 10 Prozent, sondern 10x, 100x oder sogar 1000x!

Wenn ich mir mein Leben außerhalb von Computerspielen anschaue, stelle ich etwas Ähnliches fest. Ob es sich um Veröffentlichungen (ich bin schließlich Professor), finanzielle Renditen (ich investiere sowohl in Startups als auch in traditionelle passive Indexfonds) oder gesundheitliche Renditen (ich treibe täglich Sport) handelt, die Art und Weise, wie ich meine Zeit verbringe, hat einen erheblichen Einfluss auf die Rendite, die ich erziele. Wenn ich zum Beispiel 40 Minuten lang auf einem Crosstrainer bei moderater Einstellung stehe, hat das nach einigen Untersuchungen, die ich gelesen habe, den gleichen kardiovaskulären Effekt wie dreimal eine Minute hochintensives Intervalltraining (HIIT). Drei Minuten haben die gleiche Wirkung wie 40 Minuten – das ist mehr als das 10fache!

In den Unternehmen, mit denen ich in verschiedenen Funktionen zusammenarbeite, sehe ich ein ähnliches Muster: Die meisten Menschen, die ich treffe, sind fleißig und haben gute Absichten, aber für viele ist der Ertrag ihrer Aktivitäten recht begrenzt. Vor allem für uns, die wir uns bemühen, den Wandel in den Unternehmen voranzutreiben, verlaufen viele Initiativen im Sand, ohne dass sie wirklich etwas bewirken, da sich der Widerstand gegen den Wandel als zu groß erweist. Es fühlt sich leicht an wie „Stühle auf dem Deck der Titanic umstellen“ – Sie sind den Rettungsbooten nahe, aber Sie tun wenig, um eine Katastrophe zu vermeiden.

Vor vielen Monden, als ich für Nokia arbeitete, erwähnte einer der leitenden Angestellten des Unternehmens ein Zitat, das ich mir zu Herzen genommen habe und versuche, es so oft wie möglich umzusetzen: Aktivität ist nicht dasselbe wie Fortschritt. Da ich traditionell calvinistisch-protestantisch erzogen wurde, war die Bedeutung von harter Arbeit tief in meiner Erziehung verankert. Mein Vater sagte oft zu mir: „Es gibt Arbeitspferde und es gibt Showpferde. Du bist ein vorzeigbares Arbeitspferd.“ Und ich muss zugeben, dass ich noch nie einen erfolgreichen Menschen getroffen habe, der sich nicht den Hintern abgearbeitet hat.

Harte Arbeit ist notwendig, aber nicht ausreichend. Es geht auch darum, intelligent zu arbeiten. Wie stellen wir sicher, dass die Dinge, auf die wir unsere Zeit verwenden, tatsächlich zu den gewünschten Ergebnissen führen? Das Pareto-Prinzip besagt, dass 80 Prozent der Ergebnisse aus 20 Prozent der Ursachen resultieren. Die Auswirkungen dieses Prinzips finden sich in der Vermögens- und Einkommensverteilung, im Steuerwesen, im Qualitätsmanagement, im Sport und sogar in der Softwareentwicklung, denn die schwierigsten 20 Prozent des Codes benötigen 80 Prozent der Zeit.

Das Pareto-Prinzip gilt auch für die Art und Weise, wie wir unsere Zeit als Berufstätige verbringen. Da wir Gewohnheitstiere sind, ist es leicht, in die Tretmühle unserer täglichen, wöchentlichen, monatlichen und vierteljährlichen Aufgaben einzusteigen und sie einfach auszuführen, weil wir sie schon immer so gemacht haben. Da jedoch alles, was wir und unsere Unternehmen tun, im Laufe der Zeit zur Massenware wird, sollten wir immer nach Möglichkeiten suchen, Tätigkeiten mit geringem Mehrwert zu automatisieren oder zu streichen, um Zeit für neue Aktivitäten und Initiativen freizumachen, die das Potenzial für einen um Größenordnungen höheren Return of Investment (RoI) haben. Innovation gilt nicht nur für Produkte und Dienstleistungen, sondern auch für die Art und Weise, wie wir unseren Arbeitstag organisieren.

Ich fordere Sie auf, die Wirkung oder den Einfluss der Aktivitäten zu bewerten, mit denen Sie Ihre Zeit verbringen. Ermitteln Sie die 80 Prozent, die wenig Wirkung zeigen, suchen Sie nach Möglichkeiten, diese zu automatisieren oder loszuwerden, und nutzen Sie die freigewordene Zeit, um mehr von den 20 Prozent zu tun, die einen hohen RoI haben. Schließlich wollen wir alle etwas bewirken, und einfach nur hart zu arbeiten ist nicht der optimale Weg, um dieses Ziel zu erreichen. Denken Sie daran: Aktivität ist nicht gleichbedeutend mit Fortschritt.

 

 

Letzte Woche habe ich eine Präsentation für ein Unternehmen gehalten, das sich mitten in einer strategischen Neuausrichtung befindet. Ich bewundere immer wieder Führungsteams, die sich der unglaublich schwierigen Herausforderung stellen, einen Schritt zurückzutreten und zu überprüfen, wie das Unternehmen derzeit funktioniert und welche Richtungsänderung erforderlich ist, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Wie das Sprichwort sagt: Was uns hierher gebracht hat, bringt uns in vielen Fällen nicht ans Ziel.

Eine der wichtigsten Diskussionen drehte sich um die F&E-Ressourcen, die für die Bereitstellung von Anpassungen für einige der wichtigsten Kunden bereitgestellt werden. Große Kunden wissen oft, wie wichtig sie für das Unternehmen sind und verhandeln daher in der Regel sehr hart um eine Sonderbehandlung in Form von Anpassungen, kostenlosen Dienstleistungen und ähnlichem. Da diese Unternehmen einen erheblichen Teil der Einnahmen beisteuern, besteht die kurzfristige und unmittelbare Reaktion oft darin, ihren Wünschen nachzukommen.

Wenn ein Unternehmen zunehmend von einer kleinen Gruppe mächtiger Kunden abhängig wird und diese Kunden ihre Macht ausnutzen, kann die Folge leicht sein, dass alle F&E-Ressourcen durch die Bereitstellung von Anpassungen und Kundenwünschen verbraucht werden. Das Ergebnis ist, dass das Angebot des Unternehmens immer mehr zur Massenware wird, da die F&E-Ressourcen nicht für die Entwicklung differenzierender Funktionen verwendet werden.

Natürlich ist es nicht verkehrt, Ihren Kunden zuzuhören und ihre Bedürfnisse und Wünsche zu verstehen. Es gibt jedoch einen großen Unterschied zwischen „kundenorientierten“ und „kundenindividuellen“ Funktionen. Customer-first“-Funktionen werden von Kunden angefordert, die in vielerlei Hinsicht führend sind und den Bedarf an neuen Funktionen vor anderen erkennen. Eine solche Funktion ist nicht nur für den Kunden, der sie ursprünglich angefordert hat, sondern auch für andere Kunden relevant und daher wertvoll. Eine kundenindividuelle Funktion ist eine Funktionalität, die nur für den anfragenden Kunden relevant ist. Diese Funktionen sind oft eine Belastung für das Unternehmen, da ihre Rendite recht gering ist.

In dem Unternehmen, in dem ich die Präsentation hielt, führte die Diskussion zu einer interessanten Frage: Sind diese wichtigen, aber anspruchsvollen Kunden wirklich die richtigen Kunden für uns? In diesem Zusammenhang habe ich den Unterschied zwischen „Kunden glücklich machen“ und „glückliche Kunden machen“ angesprochen. Das Unternehmen hatte unglaublich hart daran gearbeitet, die Kunden glücklich zu machen, aber waren das wirklich die Kunden, die sie bedienen wollten? Die Diskussion führte zwar nicht zu einem eindeutigen Ergebnis, aber es war klar, dass dies bei weitem nicht der Fall war.

Im Rahmen der Strategiearbeit, die jedes Unternehmen leisten muss, ist es von entscheidender Bedeutung, das Profil des Kunden zu bestimmen, den Sie bedienen wollen – aus mindestens drei Gründen. Der erste ist, dass ein Unternehmen, das versucht, alles für alle zu sein, zwangsläufig scheitern wird. Da Sie sich nicht abheben und differenzieren können, ohne sich zu fokussieren, bleibt Ihnen nur der strategische Weg, der kostengünstigste Anbieter zu sein, und das ist ein hartes Spiel.

Zweitens sollten die strategischen Investitionen eines Unternehmens nach Prioritäten geordnet werden, so dass die Fähigkeiten und Fertigkeiten, mit denen sich das Unternehmen von der Konkurrenz abhebt, weiterentwickelt werden und diejenigen, die das Unternehmen für die Zukunft benötigt, ausreichend Aufmerksamkeit erhalten. Wenn Sie bei diesen Investitionen nicht strategisch vorgehen, führt dies in der Regel zu einem politisierten Prozess und zu uneinheitlichen Ergebnissen.

Drittens: Da jedes Unternehmen Kunden braucht und es der Vertrieb ist, der diese liefert, ist es wichtig sicherzustellen, dass die im Vertrieb tätigen Mitarbeiter das Profil des Kunden kennen, den das Unternehmen bedienen möchte. Wenn dem Vertrieb kein klares Kundenprofil zur Verfügung gestellt wird, kommt es leicht zu dem bereits erwähnten Problem, dass der Vertrieb dem Kunden bestimmte Anpassungen und Erweiterungen als Teil des „Geschäftsabschlusses“ versprochen hat.

Stellen Sie also im Rahmen Ihres Strategieprozesses sicher, dass Sie ein klares Profil des Kundentyps erstellen, den Sie bedienen möchten. Und dieses Profil kann es erforderlich machen, dass Sie Kunden, die nicht mehr in dieses Profil passen, „entlassen“ oder sie zumindest in den Wartungsmodus versetzen und nicht in weitere Anpassungsarbeiten für sie investieren. Letzten Endes geht es nicht darum, alle Kunden glücklich zu machen, sondern die Kunden, die Sie bedienen wollen, glücklich zu machen.

 

 

 

Während der Weihnachtspause habe ich mehrere Bücher gelesen, darunter „Sense & respond“ von Jeff Gothelf und Josh Seiden. Die Autoren beschreiben den Unterschied zwischen traditionellen und digitalen Unternehmen anhand des Fehlens bzw. Vorhandenseins eines kontinuierlichen Dialogs mit dem Markt und den Kunden. Natürlich interagieren traditionelle Unternehmen mit dem Markt und sprechen mit den Kunden, aber sobald eine Produktspezifikation festgelegt, das Produkt entwickelt und das Produkt verkaufsfertig ist, geht es in der Diskussion hauptsächlich darum, die Kunden dazu zu bringen, das verdammte Ding tatsächlich zu kaufen.

Wenn die Verkaufszahlen enttäuschend sind oder viele Änderungswünsche vorliegen, gibt es oft ein Upgrade oder eine nächste Version des Produkts. Die Häufigkeit der Aktualisierungen ist jedoch eher gering und wird oft in Jahren gemessen. In der Automobilbranche wird ein Automodell in der Regel 5-7 Jahre alt und erhält nach 3 Jahren ein Mid-Life-Upgrade. Selbst bei traditionellen Softwareprodukten gibt es höchstens einen jährlichen Release-Zyklus.

Digitale Unternehmen hingegen befinden sich in einem ständigen Dialog oder Gespräch mit dem Markt. Durch eine Vielzahl verschiedener Metriken und Mechanismen lernen sie kontinuierlich aus dem Feedback der Kunden, nehmen Änderungen vor und messen deren Wirksamkeit. Zu diesen Mechanismen gehören die Instrumentierung des Produkts, um zu verstehen, wie das Produkt genutzt wird, die Möglichkeit, verschiedene Funktionsversionen anzubieten und Möglichkeiten, Benutzer verschiedenen Gruppen zuzuordnen. Und natürlich setzen digitale Unternehmen eine kontinuierliche Bereitstellung (DevOps) voraus, denn der Feedback-Zyklus sollte so kurz wie möglich sein und vorzugsweise in Tagen und Wochen gemessen werden.

Ein weiterer Hauptunterschied zwischen traditionellen und digitalen Unternehmen besteht darin, dass erstere dazu neigen, sich darauf zu konzentrieren, was Kunden sagen, während letztere sich darauf konzentrieren, was Kunden tatsächlich tun. Dies ist ein sehr wichtiger Unterschied, denn obwohl wir uns alle für rationale Menschen halten, stellt sich heraus, dass in fast allen Fällen eine erhebliche Lücke zwischen dem besteht, was die Menschen sagen, und dem, was sie tun. Eine Entscheidung auf der Grundlage dessen, was die Leute sagen, kann Sie daher wirklich vom optimalen Weg abbringen, da die Dinge, die Sie bauen oder Ihrem Produkt hinzufügen, möglicherweise keinen tatsächlichen Wert liefern.

Der Übergang von der Konzentration auf das, was Menschen sagen, zu dem, was sie tun, kann ein schwieriger Übergang sein, insbesondere im B2B-Kontext. Die Kunden könnten gehen, weil sie das Gefühl haben, dass Sie ihnen nicht zuhören. Außerdem ist es wirklich schwer, ihnen zu sagen, dass sie vielleicht etwas über ihr Verhalten glauben, das eigentlich falsch ist. Die Alternative ist jedoch, Funktionen zu entwickeln, die auf lange Sicht keinen Mehrwert für das Unternehmen bringen.

Insbesondere bei Unternehmen für eingebettete Systeme herrscht oft der Glaube vor, dass diese Prinzipien nur für Software, nicht aber für Elektronik und Mechanik gelten. Die interessante Entwicklung ist, dass mehr und mehr Unternehmen jetzt damit beginnen, Mechanismen zu erforschen, um neue elektronische und vielleicht sogar mechanische Komponenten für Produkte im Feld einzusetzen. Natürlich ist die Veröffentlichungsfrequenz für alles, was Atome enthält, geringer, aber es ist durchaus möglich, auch für diese Art von Komponenten einen Dialog mit dem Markt zu führen. Es geht vor allem darum, das richtige Geschäftsmodell zu finden, das dies unterstützt.

Viele in der F&E sind sich der Wirtschaftlichkeit von F&E-Budgets nicht bewusst. Für ein Unternehmen, das 5 Prozent seines Umsatzes für Forschung und Entwicklung ausgibt, bedeutet das, dass jeder investierte Euro 20 Euro an Geschäftswert generieren muss. Es reicht nicht aus, dass die F&E-Kosten gedeckt sind. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass die F&E-Aktivitäten die 20-fache Rendite erbringen, besteht darin, kleine Schritte zu unternehmen, kontinuierlich zu messen, ob Sie die Erwartungen erfüllen, und sofort zu ändern, wenn die Reaktion des Marktes anders ausfällt als erwartet.

Digitale Unternehmen stehen im ständigen Dialog mit dem Markt, haben kurze Feedback-Zyklen und konzentrieren sich auf das Kundenverhalten (und nicht auf das, was die Kunden sagen). Da die Digitalisierung auch im Jahr 2021 das Thema sein wird, sollten Sie Ihre Geschäfts- und Technologiestrategie überprüfen, um sicherzustellen, dass Sie diese Prinzipien einbeziehen und sich auf diese umstellen. Die einzige Konstante ist der Wandel, und sich nicht zu verändern, hat ein sehr vorhersehbares Ergebnis: Aussterben. Und wer will das schon?

 

 

Vor vielen Jahren habe ich zusammen mit einigen Kollegen ein Papier über das BAPO-Modell geschrieben. Das BAPO-Modell besagt, dass das Geschäft und die Geschäftsstrategie die Entscheidungen über Architektur und Technologie (A) bestimmen sollten. Diese wiederum sollten die Wahl von Prozessen, Arbeitsweisen und Werkzeugen bestimmen (P). Schließlich sollten diese Entscheidungen dazu verwendet werden, eine Organisation zu definieren, die für die Umsetzung der Geschäfts- und Technologiestrategie sinnvoll ist (O). Obwohl dieses Modell intuitiv sehr ansprechend ist und in vielerlei Hinsicht viel Sinn ergibt, besteht die Herausforderung darin, dass es einen wichtigen Punkt übersieht: Technologie wird immer zentraler in der Wirtschaft und die Art und Weise, wie Unternehmen traditionell mit der Geschäftsstrategie arbeiten, wird zunehmend obsolet.

Ganz gleich, in welcher Branche Sie tätig sind, Sie sind ein digitales Technologieunternehmen. Der Erfolg des Bekleidungsgeschäfts Zara wird oft auf seine Fähigkeit zurückgeführt, Modetrends zu erkennen und innerhalb von Wochen auf diese Trends zu reagieren. Dies ist nur durch den Einsatz digitaler Technologien möglich. In ähnlicher Weise sind Banken riesige IT-Firmen, und das Budget für die IT ist oft genauso hoch wie das der anderen Funktionen in einer Bank, wenn nicht sogar höher. Das bedeutet, dass die Entwicklung einer Geschäftsstrategie ohne die Einbeziehung von Technologie unmöglich ist und keinen Sinn macht. Stattdessen sind Technologie und Geschäftsstrategie so eng miteinander verwoben, dass sie ein und dasselbe werden müssen.

Ein Grund dafür ist, dass sich die Art des Geschäfts von einem einseitigen, transaktionalen Modell, bei dem das Unternehmen die Eigenschaften des Produkts hervorhebt und versucht, die Kunden vom Kauf zu überzeugen, zu einem bidirektionalen, kontinuierlichen Modell wandelt, bei dem es einen ständigen Dialog zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden gibt. Dieser Dialog kann einen eher qualitativen Ansatz verfolgen, z. B. durch Umfragen und Fragebögen. Mit der zunehmenden Digitalisierung der Branche ist er jedoch oft eher quantitativ und wird durch Mechanismen zur Messung des Kundenverhaltens, wie A/B-Tests, vorangetrieben.

Ein zweiter Grund ist, dass digitale Technologien die Automatisierung von Prozessen in einem Ausmaß ermöglichen, das noch vor einigen Jahren undenkbar war. Von der robotergestützten Prozessautomatisierung (RPA) bis hin zu vollständigen KI-Lösungen können Prozesse, die einen erheblichen menschlichen Aufwand erfordern, heute vollständig automatisiert werden, wodurch Kosten und Fehlerquoten gesenkt und die Abläufe erheblich beschleunigt werden. Und mit der zunehmenden Verbreitung von No-Code- und Low-Code-Lösungen können Prozesse von Teams automatisiert werden, die meist aus Fachleuten bestehen und nur minimale Unterstützung durch Ingenieure benötigen. All dies ist natürlich nicht auf die Grenzen des Unternehmens beschränkt, sondern kann und sollte sich auch auf Ihr Ökosystem von Partnern, Lieferanten und Kunden erstrecken.

Drittens ist das Tempo der technologischen Entwicklung inzwischen so hoch, dass der traditionelle, unregelmäßige und zeitaufwändige Strategieprozess ebenfalls kontinuierlich werden muss. Wir machen nicht einmal im Jahr eine Strategie, sondern kontinuierlich. Neue Technologien ermöglichen neue Geschäftsmodelle, neue Wege, Kunden zu bedienen usw. Und wenn Sie diese nicht sofort nutzen, werden es andere für Sie tun. Ebenso erfordern neue Geschäftsmodelle neue Technologien, die wiederum oft neue Partner erfordern, mit denen man zusammenarbeiten kann.

Geschäftsstrategie und Technologiestrategie werden immer mehr zu ein und demselben. Dies erfordert, dass wir die traditionelle Trennung zwischen der Geschäftsseite und der F&E-Seite des Hauses aufheben und ein kontinuierliches Gespräch mit dem Markt aufbauen, uns kontinuierlich in den Strategieprozess einbringen und ständig experimentieren und testen, um die Strategie zu informieren. Denken Sie daran, dass Sie ein digitales Technologieunternehmen sind, ganz gleich, in welchem Bereich Sie tätig sind. Also fangen Sie besser an, sich wie ein solches zu verhalten.

Ein Ingenieur fragt:

Ich bin Testexperte und muss mich regelmäßig sehr anstrengen, um Projektleiter davon zu überzeugen, einen bestimmten Test durchführen zu lassen. Es fällt mir schwer, sie zu überzeugen, vor allem wenn der Projektleiter eine ablehnende Haltung einnimmt. Wie kann ich meine Dienstleistung besser verkaufen?

Der Kommunikationstrainer antwortet:

Auch wenn auf Ihrer Visitenkarte keine Verkaufsfunktion steht, müssen Sie Ihre Dienstleistungen regelmäßig an interne Kunden „verkaufen“. Zum Beispiel, weil Ihr Kunde Ihren Service auch von außerhalb beziehen kann oder einfach, weil er Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt gar nicht kaufen muss. Verkaufen ist für viele Techniker ein Schimpfwort. Und ja, Unsinn zu verkaufen oder jemanden zu täuschen ist etwas, was Sie nicht tun sollten, wenn Sie ruhig schlafen wollen. Aber wenn Sie wirklich etwas beizutragen haben und dem Kunden helfen, sein Problem zu lösen, müssen Sie in den sauren Apfel beißen.

Wie machen Sie das? Im Verkaufsprozess durchlaufen Sie die Schritte des Aipa-Prozesses: Aufmerksamkeit, Bestandsaufnahme, Präsentation und Genehmigung. Der erste Schritt besteht darin, deutlich zu machen, wer Sie sind und was genau Sie oder Ihre Abteilung anbieten. Hier ist es wichtig, dass Sie wissen, wie Sie die Aufmerksamkeit des Kunden gewinnen können. In Ihrer Einleitung müssen Sie daher etwas nennen, das Sie kennen oder von dem Sie annehmen, dass Ihr Kunde davon profitieren wird. Zum Beispiel: „Wir entwickeln einen neuen Test, der Fehler in Ihrem Prozess frühzeitig erkennen kann“.

Sobald das Interesse geweckt ist, „verdienen“ Sie sich das Recht, Fragen zu stellen. Der große Fehler, den Sie hier machen können, ist, einfach zu erzählen, wie toll Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt ist. Schließlich wissen Sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht, ob der Kunde es wirklich braucht.

Sie müssen nach dem Problem und dem Wunsch des Kunden suchen. Das tun Sie, indem Sie offene Fragen stellen: „Was ist das Problem?“, „Womit haben Sie zu kämpfen?“, „Was genau läuft schief?“ und auch „Welche negativen Auswirkungen hat das?“. Auf diese Weise kommt der Schmerz des Kunden auf den Tisch und das motiviert ihn, etwas dagegen zu tun. Sie fragen auch nach den Zielen, die erreicht werden sollen. Dadurch entsteht eine kreative Spannung zwischen dem Hier und Jetzt („Autsch“) und dem Ziel, das der Kunde erreichen möchte (lächelnde Gesichter und volle Gläser). Ihr Mehrwert liegt darin, dass Sie ihm helfen, diesen Schritt zu tun.

Sobald das Problem auf dem Tisch liegt, gehen Sie zum dritten Schritt über: Sie bieten Ihre Lösung an. Hier ist es wichtig, dass Sie sich auch trauen, etwas zu versprechen. Schließlich stehen Sie für Ihr Produkt. Wenn Sie noch kein Ergebnis garantieren können, geben Sie den Grad der Ungewissheit an, aber nehmen Sie eine Position ein. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich sehe immer noch ein zehnprozentiges Risiko, dass wir das gewünschte Ergebnis nicht erreichen, aber ich möchte es wagen und das Risiko minimieren“. Zu warten, bis Sie sich zu 100 Prozent sicher sind, ist Wissenschaft. Unter unsicheren Umständen eine Position einzunehmen, ist Führungsstärke, und das ist oft notwendig.

Wenn Sie Ihre Lösung erklären, sollten Sie nicht sofort mit Applaus rechnen. Es ist ganz natürlich, dass kritische Fragen kommen werden. Es ist wichtig, dass Sie herausfinden, was Sie stört. Das bedeutet, dass Sie zur Inventarisierungsphase zurückkehren und offene Fragen stellen müssen, bis Sie das Anliegen des Kunden verstanden haben. Sie müssen also vom Senden (Phase 3) zurück zum Fragenstellen (Phase 2) gehen.

Wenn Ihr Vorschlag den Bedürfnissen des Kunden entspricht, entstehen Vertrauen und der Wunsch, gemeinsame Vereinbarungen zu treffen – die letzte Stufe des Aida-Prozesses. Sie haben dem Kunden geholfen.

In vielen Branchen gibt es eine implizite, oft unzureichend spezifizierte Architektur, wie die verschiedenen Interessengruppen im Ökosystem miteinander verbunden sind. Durch die Definition ihrer gegenseitigen Schnittstellen wird eine bessere Abstimmung ermöglicht. Für die typischen Interaktionen innerhalb des Ökosystems ist dies sehr hilfreich, da die verschiedenen Parteien vordefinierte Erwartungen aneinander haben und Transaktionen und Integrationen einfacher durchgeführt, entwickelt und bereitgestellt werden können.

Das bestehende Geschäftsökosystem wird in der Art und Weise kodiert, wie ein Unternehmen sich selbst organisiert, einschließlich der Arbeitsprozesse, Arbeitsabläufe, Automatisierung, Werkzeuge und sogar Stellenbezeichnungen. Ein Unternehmen, das beispielsweise eingebettete Subsysteme für seine Produkte von Zulieferern kauft, verfügt über Prozesse für die Definition der Anforderungen, Einkaufsprofis, die mit den Zulieferern das beste Geschäft aushandeln, und Tools für die Prüfung der Lieferungen von Zulieferern sowie für die Verfolgung der Umsetzung der Anforderungen, um Verträge abzusegnen und die Bezahlung der Zulieferer zu ermöglichen.

Diese implizite Ökosystem-Architektur hat jedoch auch einen Nachteil: Sie behindert tendenziell die Innovation und das Experimentieren der Unternehmen. Das Experimentieren mit verschiedenen Geschäftsmodellen, die Einführung von DevOps für das Produkt während seiner gesamten Lebensdauer, die Erkundung neuer Kundensegmente mit dem Produkt – all dies führt dazu, dass die bestehenden Beziehungen im Ökosystem gestört werden. Dies kann leicht zu einer Situation führen, in der die Kosten für Innovationen und Experimente so hoch sind, dass sie nicht durchgeführt werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn Innovationen Änderungen durch mehrere Partner des Ökosystems erfordern – je mehr Partner beteiligt sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass die Innovation überhaupt erprobt wird.

Nehmen wir zum Beispiel an, dass das oben genannte Unternehmen beschließt, nicht mehr mit einem Zulieferer zusammenzuarbeiten und die Entwicklung des Subsystems wieder ins Haus zu holen – etwas, das in der Automobilindustrie in den letzten Jahren bei der Fahrzeugsoftware geschehen ist. Dies ist nicht einfach eine technologische Entscheidung. Vielmehr erfordert sie Änderungen an den Werkzeugen, eine Neuzuweisung von Mitarbeitern im Einkauf, erhebliche Änderungen der Arbeitsweisen und internen Prozesse sowie eine potenziell schwierige rechtliche Situation mit dem ehemaligen Lieferanten.

Wenn die Architektur besonders starr ist, z. B. durch Regulierung oder einen starken staatlichen Auftraggeber, läuft das Ökosystem Gefahr, zu erstarren. Aufgrund der Schwierigkeit, Veränderungen zu integrieren, ist die Fähigkeit des Ökosystems, produktivitätssteigernde Innovationen zu übernehmen, so begrenzt, dass nicht einzelne Akteure, sondern das Ökosystem als Ganzes gestört werden kann. Branchen wie das Baugewerbe, das Gesundheitswesen und die Hochschulbildung sind anschauliche Beispiele dafür, wo das Innovationstempo im Ökosystem besonders langsam ist und wo manche eine grundlegende Störung in absehbarer Zeit vorhersagen.

Wenn es um die digitale Transformation Ihres Unternehmens geht, erfordert dies sehr oft eine strategische Neupositionierung der Organisation in ihrem Geschäftsökosystem. Die Digitalisierung führt oft zu einem Übergang von einer transaktionalen zu einer kontinuierlichen Wertschöpfung für den Endkunden. Das bedeutet, dass Unternehmen, die gerne auf Großhändler, Wiederverkäufer, Installateure und andere Partner zurückgegriffen haben, um ihr Produkt auf den Markt zu bringen, nun nach Möglichkeiten suchen, direkte Kundenbeziehungen aufzubauen. Die Abschaffung der Zwischenhändler erfordert ein sorgfältiges Management der Beziehungen zu diesen Partnern, da das alte, transaktionale und das neue, kontinuierliche Geschäft oft mehrere Jahre lang, wenn nicht länger, nebeneinander bestehen müssen.

Ein zweites typisches Muster ist, dass Arbeiten, die ausgelagert wurden, wieder ins Haus geholt werden müssen, weil die Lieferanten nicht in der Lage sind, ihr Betriebsmodell auf schnellere Feedback-Zyklen umzustellen, weil es kein gutes Geschäftsmodell gibt oder weil das Unternehmen die Technologie für so wichtig hält, dass es die Kompetenz intern besitzen möchte.

Natürlich passiert auch das Gegenteil: Eine Technologie und die dazugehörigen Teilsysteme, die aufgrund ihres strategischen Charakters intern entwickelt wurden, verlieren durch die Digitalisierung diesen Status und müssen an neue Partner ausgelagert werden, die früher vielleicht sogar Konkurrenten waren.

Ein viertes Muster ist, dass das Unternehmen neue Partner einbeziehen muss, um neue digitale Technologien wie Daten und KI zu verwalten, oder weil die neue Position im Ökosystem neue Beziehungen zu anderen erfordert, die dieselben Kunden bedienen. Dies erfordert oft eine sorgfältige Strategie, wo das Unternehmen den Markt für sich beanspruchen will und wo es offen für Partnerschaften ist und andere koexistieren lässt.

Schließlich gibt es noch die Herausforderung, dass Startups und etablierte Unternehmen, die sich neu positionieren, in Ihren bestehenden oder geplanten Markt eintreten. Das Unternehmen muss entscheiden, ob es mit diesen neuen Marktteilnehmern zusammenarbeiten oder mit ihnen konkurrieren will.

Die digitale Transformation erfordert fast immer eine strategische Neupositionierung in Ihrem Geschäftsökosystem. Sie müssen eine direkte Beziehung zu Ihrem Endkunden haben, neue Technologien und damit verbundene neue Partner übernehmen, Ihr Geschäftsmodell neu erfinden, bestehende Partner überspringen, ohne die Beziehung zu Ihrem alten Unternehmen zu ruinieren und so weiter. Dies ist komplex und erfordert eine sorgfältige Strategie und Ausführung. Aber die Alternative ist, dass Sie zusammen mit dem bestehenden Geschäftsökosystem gestört werden. Verbringen Sie also neben der Umsetzung Ihrer Neujahrsvorsätze auch etwas Zeit damit, darüber nachzudenken, wie Sie die Neupositionierung Ihres Unternehmens in Ihrem geschäftlichen Ökosystem in Angriff nehmen werden. Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2021.