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Bald nach der Einführung der Agilität in der Softwareentwicklung wurde auch der Begriff der geschäftlichen Agilität eingeführt. Die Grundidee war, die Konzepte hinter der agilen Softwareentwicklung auf größere Bereiche auszudehnen, mit dem Ziel, das gesamte Unternehmen zu erreichen, einschließlich F&E und IT. In der Praxis erwies es sich jedoch für viele Unternehmen als schwierig, über den Softwarebereich des Unternehmens hinauszugehen, und die Dinge blieben oft bei DevOps stecken. Außerdem bestand die Grundeinstellung oft darin, Änderungen als Störungen in einem stabilen System zu betrachten und sich darauf zu konzentrieren, so schnell wie möglich zu einem stabilen Zustand zurückzukehren. Bei Agile ging es darum, die Auswirkungen von Änderungen zu minimieren, indem man schnell auf sie reagierte. Das Konzept der geschäftlichen Agilität war um 2010 herum sehr beliebt und begann dann zu verblassen, da es nicht den Nutzen brachte, den die Unternehmen suchten. Um einen Manager eines der Software Center Partner zu zitieren: „Wir verwenden Safe und sagen, dass wir alle agil sind, aber wir haben nichts geändert…“

In jüngster Zeit können wir eine Entwicklung beobachten, die der ersten Inkarnation von Business Agility (1.0) nicht ganz unähnlich ist, die aber eine Reihe einzigartiger Merkmale aufweist und zu einer 2.0-Version von Business Agility führt. Diese Version hat mindestens drei einzigartige Aspekte: Geschäftsmodelle, Technologieumfang und schnelle Feedbackschleifen.

Erstens haben viele Unternehmen begonnen zu erkennen, dass Agilität auf Unternehmensebene mit dem Geschäftsmodell beginnt, das Sie einsetzen. Es muss mit dem Übergang von einem transaktionalen zu einem kontinuierlichen Modell beginnen. Wenn Sie die Fähigkeit entwickeln, Ihren Kunden einen Mehrwert zu liefern, aber keine Möglichkeit haben, die kontinuierliche Wertschöpfung zu monetarisieren, gibt es keinen geschäftlichen Anreiz. Wenn Sie das Produkt, das System oder das Angebot in irgendeiner Hinsicht verbessern, müssen Sie in der Lage sein, einen Teil dieses Wertes zu erfassen. Wenn Sie beispielsweise ein LKW-Unternehmen betreiben und A/B-Tests an den Motoren Ihrer Kunden durchführen, um die Kraftstoffeffizienz zu verbessern, möchten Sie einen Teil der Einsparungen, die Ihre Kunden erzielen, für sich verbuchen. Warum sonst sollten Sie sich überhaupt die Mühe machen, zu experimentieren? Während also Business Agility 1.0 von unten nach oben mit den Softwareentwicklungsteams begann, beginnt die 2.0-Inkarnation von oben nach unten mit dem Geschäftsmodell.

Zweitens wächst in der Branche der eingebetteten Systeme das Bewusstsein, dass kontinuierliche Bereitstellung oder DevOps nicht auf Software beschränkt sein muss. Mit den richtigen Anreizen und Geschäftsmodellen ist es durchaus machbar, elektronische und mechanische Teile von Systemen regelmäßig vor Ort zu aktualisieren, um die Systemleistung zu verbessern. Unter anderem bietet Tesla Chip-Upgrades und Hardware-Nachrüstungen an, die deutlich verbesserte Fähigkeiten bieten, die die Software dann nutzen kann, um die Funktionalität im Auto zu verbessern. Business Agility 2.0 konzentriert sich also nicht nur auf Software, sondern erstreckt sich auf Elektronik und Mechanik auf der einen Seite und schließt Daten und KI auf der anderen Seite ein.

Drittens liegt der Schwerpunkt bei Business Agility 2.0 auf schnellen Feedbackschleifen im gesamten Unternehmen und allen Technologien. Dies hat zwei Aspekte. Erstens hat jede Technologie eine optimale Feedbacklänge, bei der der Kunden- und Geschäftsnutzen neuer Versionen mit den Kosten für Herstellung, Vertrieb und Installation in Einklang gebracht wird. Das bedeutet natürlich, dass sich Software (einschließlich KI-Modelle) sehr schnelle Zyklen leisten kann, da die Kosten für Vertrieb und Installation sehr niedrig sind und keine Herstellungskosten anfallen. Bei Elektronik, insbesondere wenn die mechanische Schnittstelle konstant gehalten wird (Pin-Konfiguration, Stromverbrauch, EMV usw.), sind die Kosten höher und ein jährlicher oder halbjährlicher Zyklus ist vielleicht am sinnvollsten. Bei mechanischen Teilen schließlich sollte die Aktualisierungshäufigkeit sogar noch geringer sein, da die Herstellung, der Vertrieb und die Installation dieser Teile noch kostspieliger sind. Wenn das kontinuierliche Geschäftsmodell Sie jedoch von der Einstellung „Heben wir uns alle Verbesserungen für das nächste Produkt auf“ befreit hat, können auch verbesserte mechanische Teile etwa alle drei bis fünf Jahre verteilt werden.

Business Agility 1.0, Digitalisierung und Business Agility 2.0

Der zweite Aspekt ist, dass kein langsamerer Zyklus den schnelleren Zyklus verlangsamen kann. Traditionell war die Häufigkeit der Softwarefreigabe an den Produktfreigabezyklus gebunden. Bei Business Agility 2.0 kann kein schnellerer Zyklus (Software oder Elektronik) durch einen langsameren Zyklus (z.B. Elektronik oder Mechanik) gebremst werden.

Wir treten in die Ära der Business Agility 2.0 ein, die von der Einführung eines kontinuierlichen Geschäftsmodells ausgeht und dann das gesamte Unternehmen optimiert, um von schnellen Feedbackschleifen zu profitieren, die es ermöglichen, alle Technologien in den Produkten in ihrem eigenen Tempo zu verbessern. Auch wenn Ihre Kunden noch nicht danach fragen, Ihre Lieferanten sich beschweren und Ihre Partner noch nicht bereit sind, mitzuspielen, sollten Sie sich damit befassen, denn die zweite Inkarnation der geschäftlichen Agilität bietet große Vorteile sowie Verbesserungen der Effizienz und Effektivität, auf die Sie nicht verzichten können. Seien Sie agil, aber seien Sie 2.0!

Letzte Woche hatten wir einen Strategie-Workshop im Software Center, der öffentlich-privaten Partnerschaft zur Beschleunigung der digitalen Transformation, die ich leite. Während einer der Breakout-Sitzungen hatten wir eine unterhaltsame Diskussion über geschäftliche Agilität, die ein sehr erkennbares Muster zeigte. In einer Diskussion über die Verwirklichung von geschäftlicher Agilität ging es darum, wer als Verantwortlicher dafür in Frage kommt. Und dann gab es mehr Beispiele für verschiedene Personen und Rollen, die sich der Verantwortung entzogen haben, als Sie sich vorstellen können.

In vielerlei Hinsicht war dies die Reise von Software Center. Wir begannen damit, mit Softwareingenieuren an agilen Praktiken zu arbeiten, aber schon bald erwähnten die Ingenieure, dass auch die Architekten einbezogen werden sollten, da Agilität auch die Architektur betrifft. Nachdem wir die Architekten einbezogen hatten, kam bald die Bitte, auch die Entwicklungsmanager in die Diskussion einzubeziehen, da diese die Vorgesetzten der Ingenieure und Architekten sind. Die Entwicklungsleiter baten natürlich bald darum, die Produktmanager einzubeziehen, da sie ihren Teams nur sagten, sie sollten das bauen, was das Produktmanagement verlangte. Nachdem wir die Produktmanager einbezogen hatten, dauerte es nicht lange, bis sie sich darüber beschwerten, dass wir die Vertriebsmitarbeiter einbeziehen müssten, da alles, was wir auf der Seite der Produktentwicklung taten, von ihnen verkauft werden musste. Die Vertriebsmitarbeiter merkten sofort an, dass wir, wenn wir das, was wir verkauften, ändern wollten, die Chefetage einbeziehen müssten, da dies erhebliche Auswirkungen auf den Gewinn haben würde. Und die Chefetage antwortete natürlich mit dem Argument, dass unsere Kunden nicht danach fragten und dass unsere Lieferanten und Partner nicht bereit waren, mit uns zusammenzuarbeiten, um diese Veränderungen zu realisieren.

Was ist denn hier los? Nun, es bezieht sich auf eine Kolumne, die ich vor einigen Monaten veröffentlicht habe: Um etwas zu ändern, muss man alles ändern! Und das deckt sich perfekt mit unserem instinktiven Wunsch, die Dinge so zu belassen, wie sie waren, und unsere Umgebung so weit wie möglich zu kontrollieren.

Es gibt aber noch eine weitere Perspektive: In den meisten Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, sieht sich die F&E-Abteilung in der Pflicht, das zu entwickeln, was die Geschäftsseite des Unternehmens verlangt. Das Problem ist natürlich, dass die Geschäftsseite nicht weiß, was sie will, bis es offensichtlich ist, was benötigt wird, und dann wollen sie es sofort. Die neuen Anforderungen der Geschäftsseite kommen oft erst spät und erfordern eine sofortige Reaktion von F&E.

Die Realität ist, dass in der Praxis die F&E-Organisation die Geschäftsstrategie für jedes Unternehmen festlegt. Die Design-Entscheidungen, die von den Verantwortlichen in der F&E getroffen werden, machen bestimmte Geschäftsmöglichkeiten in Bezug auf Kosten und Zeitaufwand unmöglich, während andere Geschäftsmöglichkeiten einfach und schnell zu realisieren sind. Trotz des ganzen Geredes über Agilität dauert die Umsetzung signifikanter architektonischer Änderungen in einem großen, etablierten System sehr lange, oft gemessen in Quartalen und Jahren. Die Konsequenz daraus ist, dass es in der Verantwortung der F&E-Organisation liegt, die wahrscheinlichsten Optionen für die Geschäftsstrategie, die das Unternehmen in einem Jahr oder länger verfolgen wird, vorherzusagen und die Systemarchitektur darauf vorzubereiten.

Das bedeutet, dass Sie, wenn Sie in der Forschung und Entwicklung tätig sind, Verantwortung übernehmen müssen. Es ist Ihre Aufgabe, eine klare Vorstellung davon zu haben, wie die Zukunft aussehen könnte, und dafür zu sorgen, dass Sie eine Zukunft für Ihr Unternehmen schaffen und gleichzeitig die Herausforderungen von heute bewältigen. Es ist von entscheidender Bedeutung, beidhändig zu sein und ein Gleichgewicht zwischen kurz- und längerfristigen Zielen herzustellen. Die meisten Unternehmen entwickeln hierfür schnell Muster, wobei sie dazu neigen, sich vorwiegend auf das Kurzfristige zu konzentrieren. Es liegt in Ihrer Verantwortung, nicht blindlings den etablierten Mustern zu folgen, sondern den Status quo ständig zu hinterfragen. Wie Andy Grove zu sagen pflegte, überleben nur die Paranoiden.

In den meisten Unternehmen gibt es die Tendenz, Ausreden zu verwenden, um zu erklären, warum bestimmte Veränderungen nicht umgesetzt werden. Eine der wirksamsten Ausreden ist es, die Verantwortung abzugeben und andere im Unternehmen dafür verantwortlich zu machen, dass Sie nicht vorankommen. Wie das Sprichwort sagt, ist Ihre Komfortzone ein schöner Ort, aber dort wächst nichts. Es liegt an jedem von uns, die größte Verantwortung zu übernehmen, die wir tragen können, und in eine ungewisse, unvorhersehbare Zukunft zu gehen, indem wir kalkulierte Risiken eingehen und Leistungen für heute und morgen erbringen. Es liegt an Ihnen!

In der Branche der eingebetteten Systeme gibt es eine interessante Entwicklung. Ursprünglich wurden Daten nur für interne Zwecke und zur Qualitätssicherung verwendet. Kunden schickten Protokolldateien an die Produkthersteller, die diese analysierten, um herauszufinden, warum das Produkt nicht so funktionierte, wie es sollte, und was man dagegen tun konnte. Im Laufe der Zeit haben sich die periodischen Datensätze in mehr oder weniger kontinuierliche Datenströme verwandelt, und die gesammelten Daten haben sich von der Qualitätssicherung zu einer Konzentration auf die Produktleistung und die Messung der Wertschöpfung für die Kunden entwickelt.

Da das Volumen und die Kosten, die mit der Sammlung und Speicherung von Daten verbunden sind, gestiegen sind, haben Unternehmen nach Möglichkeiten gesucht, aus diesen Daten durch direkte oder indirekte Monetarisierung einen neuen Wert zu schaffen. Wir können mindestens vier Phasen identifizieren, die Unternehmen durchlaufen.

In einem ersten Schritt gibt das Unternehmen die Daten als Teil des gesamten Produktangebots weiter. In der Regel werden die Daten verarbeitet und bieten den Kunden schöne Dashboards, die ihnen einen Einblick in die Leistung des Produkts geben. Da der Kunde dies jedoch kostenlos erhält, liegt der Fokus nur bedingt auf dem Datenteil des Gesamtangebots. Das ist ähnlich wie in vielen Branchen, in denen Software als Teil des mechanischen oder elektronischen Produkts kostenlos abgegeben wurde. Jetzt werden wir für Software bezahlt, aber viele verschenken jetzt auch Daten kostenlos.

Im zweiten Schritt hat das Unternehmen eine Art datengesteuerten Service für Kunden entwickelt, der die Daten jedes einzelnen Kunden nutzt. Hier beginnt die erste Monetarisierung der Daten, und auch wenn es sich oft nur um eine kleine Einnahmequelle handelt, profitieren sowohl die Kunden als auch das Unternehmen selbst nun tatsächlich von den gesammelten Daten.

Sobald der zweite Schritt vollzogen ist, fragen Kunden das Unternehmen oft, wie sie im Vergleich zu anderen abschneiden. Hier setzt der dritte Schritt an, denn er ermöglicht es dem Unternehmen, seinen Kunden datengestützte Dienste anzubieten, indem es die Daten aller Kunden nutzt. Jetzt können die Kunden selbst einen Vergleich anstellen und verstehen, wo sie sich verbessern und wo sie ihren Vorsprung vor der Konkurrenz ausbauen können.

Im vierten Schritt sucht das Unternehmen nach alternativen Märkten/Kunden für die Daten aus seinem primären Kundenstamm. Hier sehen wir den Beginn eines zweiseitigen Marktes, bei dem der primäre Kundenstamm die Daten generiert, die dann mit einem sekundären Kundenstamm zu Geld gemacht werden. Wenn dies richtig gemacht wird, kann sich das Unternehmen von einem Produkt- zu einem Plattformunternehmen wandeln und ein florierendes Geschäftsökosystem entfachen, in dem das Unternehmen Transaktionen zwischen den Partnern des Ökosystems „besteuern“ und so hochprofitable Einnahmequellen schaffen kann, die mit der Zeit die Einnahmen aus den Produkten überwiegen können.

In unseren Gesprächen mit Unternehmen im Software Center haben wir festgestellt, dass die Unternehmen vor allem mit drei Herausforderungen zu kämpfen haben: Preisgestaltung, Störungsrisiko durch Lieferanten und Partnerschaften. Bei der ersten Herausforderung, der Preisgestaltung, geht es ganz einfach darum, einen tatsächlichen Wert für Datensätze oder Datenströme festzulegen. Das bevorzugte, wenn auch schwer umzusetzende Modell ist die wertorientierte Preisgestaltung, d.h. Sie schätzen den Wert, den der Empfänger der Daten daraus zieht, und verhandeln dann einen fairen Anteil an diesem Wert.

Die zweite Herausforderung besteht darin, dass Produktunternehmen von ihren Lieferanten ständig nach Daten gefragt werden. Zunächst geht es dabei um Daten aus dem Teilsystem, das der Lieferant bereitstellt, aber im Laufe der Zeit werden diese Anfragen immer umfangreicher und umfassender. Das Risiko besteht darin, dass Lieferanten mit genügend Daten zu mächtigen Konkurrenten bei datengesteuerten Dienstleistungen werden können. Sie bedienen oft mehrere Unternehmen in derselben Branche, und wenn es ihnen gelingt, Daten von allen auszuhandeln, sind sie in einer viel besseren Position, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Natürlich haben viele Unternehmen wenig Interesse daran, aber es ist schwierig, das richtige Gleichgewicht zwischen der Weitergabe von Daten und der Vermeidung der Schaffung eines neuen Wettbewerbers zu finden. Die beste Praxis scheint die Einführung eines Kontrollpunktes zu sein, d.h. Sie können einen Lieferanten jederzeit ausschalten, wenn Sie feststellen, dass er beginnt, mit Ihnen zu konkurrieren.

Und schließlich ist es auch für potenzielle Partner aus anderen Branchen, die an einem Zugang zu den vom Unternehmen gesammelten Daten interessiert sind, oft sehr schwierig zu entscheiden, mit welchen dieser potenziellen Partner es sich lohnt, zusammenzuarbeiten, und welche ignoriert werden sollten. Hier gibt es nur wenige allgemeine Richtlinien, aber im Allgemeinen ist ein potenzieller Partner, der Ihnen helfen kann, einen zweiseitigen Markt aufzubauen und zu gegebener Zeit zu einem Plattformunternehmen zu werden, viel wertvoller als Alternativen.

Die Branche der eingebetteten Systeme (oder cyber-physischen Systeme) wird sich zunehmend der Bedeutung von Daten bewusst, hat aber Schwierigkeiten, dieses Bewusstsein in ein solides Geschäft zu verwandeln. Ich habe das typische Muster skizziert, dem die Unternehmen meiner Meinung nach folgen, sowie die wichtigsten Herausforderungen. Für Unternehmen, die sich immer noch als Metallbiegeexperten sehen, ist es sehr schwierig, sich auf Daten einzulassen, aber es ist wichtig, damit anzufangen. Das Schlimmste, was Sie tun können, ist, Ihre Daten nicht zu nutzen oder sie einfach jemand anderem zu überlassen, um damit ein Geschäft aufzubauen. Trotz aller Risiken und Herausforderungen müssen Sie in einer digitalisierten Welt bei Software, Daten und KI Weltklasse sein, und das erreichen Sie nur, wenn Sie experimentieren und lernen. Werden Sie digital!

Ein leitender Ingenieur fragt:

Ich leite ein Team von Ingenieuren inhaltlich und bleibe dabei ziemlich oft stecken. Ich finde zum Beispiel, dass einer meiner Ingenieure Dinge anders machen sollte, aber ich komme mit meiner Kritik nicht zu ihm durch. Ich mache mir Sorgen, dass ich die Arbeit später wiederholen muss. Wie kann ich den Ingenieur dazu bringen, sich meine Kritik anzuhören?

Ich habe auch einen Kollegen, von dem ich Informationen benötige. Ich habe ihm schon ein paar Mal in den Hintern getreten, aber ohne Erfolg. Ich habe die Nase voll davon. Wegen dieser Verärgerung habe ich Angst, dass es nicht ’nett‘ rüberkommt, wenn ich etwas darüber sage. Wie soll ich damit umgehen?

Der Kommunikationstrainer antwortet:

In beiden Situationen geht es darum, Feedback zu geben. Mit anderen Worten: Sie sagen jemandem, was Sie denken, mit dem Ziel, sein Verhalten zu verbessern. Das ist eine knifflige Angelegenheit, vor allem, wenn es um negative Kritik geht. Hier gibt es zwei Fallstricke: Sie weichen dem Thema aus, was bedeutet, dass die Botschaft nicht ankommt, oder Sie sind zu unverblümt, was der Beziehung schadet. Oft vermeiden wir diese Fallstricke, indem wir einfach gar nichts sagen. Natürlich verschwindet das Problem dadurch nicht. Schlimmer noch: es wird schlimmer. Es ist sogar so, dass, wenn Sie den Mund erst nach langem Zögern öffnen, Ihre aufgestaute Kritik tatsächlich zu unsubtil herauskommt. Es entsteht also das, was Sie eigentlich vermeiden wollten, nämlich eine Diskussion, die ins Leere läuft.

Wenn Sie nicht aufpassen, ziehen Sie daraus den Schluss, dass „etwas dazu sagen“ beim nächsten Mal auch keine gute Idee ist. Die Schwelle, Feedback zu geben, wird also höher. Das ist eine schlechte Nachricht, denn als Menschen können wir nur lernen, wenn wir Feedback erhalten. Wenn wir uns nicht darüber im Klaren sind, was wir tun und welche Auswirkungen es hat, können wir unser Verhalten nicht an die Erfordernisse anpassen. Kurz gesagt: Wenn Sie sich weiterentwickeln wollen, brauchen Sie Feedback von Ihrer Umgebung. Ob Sie es wollen oder nicht. Das gilt also auch für Ihre Kollegen. Mit dieser Absicht wird es schon einfacher, etwas zu sagen. Schließlich sagen Sie es, um die Situation zu verbessern, um der anderen Person zu helfen, sich zu verbessern.

Um das Verhalten des Kollegen effektiv zu beeinflussen und Ihr Feedback in die Tat umzusetzen, sind vier Schritte erforderlich. Die Schritte sind alle notwendig und Sie gehen sie einen nach dem anderen an.

Schritt 1: Kündigen Sie an, dass Sie etwas über die Arbeit oder die Zusammenarbeit sagen möchten (gehen Sie nicht direkt auf den Inhalt ein). Die andere Person weiß dann, dass sie aufpassen muss. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich möchte mit Ihnen darüber sprechen, was mir aufgefallen ist (oder was mich stört)“.

Schritt 2: Nennen Sie konkret und sachlich das Verhalten der anderen Person und welche Auswirkungen es auf Sie und/oder die Arbeit hat (dies kann auch ein Gefühl sein). Sagen Sie also nicht: ‚Sie gehen falsch damit um‘. Das ist nicht klar. Sagen Sie: ‚Ich sehe, dass Sie zum dritten Mal Ihre Arbeit später abliefern als vereinbart‘ (Verhalten der anderen Person). Dadurch gerate ich mit meiner Arbeit in Rückstand und habe zu wenig Zeit, um sie ordentlich zu erledigen (Auswirkung auf die Arbeit). Ich habe Angst, dass ich nicht weiterkomme und mache mir deshalb Sorgen. Außerdem ärgert es mich, dass Sie sich nicht an unsere Vereinbarung halten (Auswirkung auf mich)“. Beachten Sie, dass wir oft die Auswirkungen auf Sie selbst vergessen, so dass die Nachricht bei ihm/ihr einfach nicht ankommt.

Schritt 3: Treten Sie einen Schritt zurück und lassen Sie die andere Person antworten. Sie tun dies, indem Sie eine Frage stellen. Sagen Sie zum Beispiel: „Erkennen Sie das?“ oder „Was halten Sie davon?“ und warten Sie dann auf eine Antwort (ein Schweigen von mindestens vier Sekunden regt die andere Person zu einer Reaktion an). Dies kann für die andere Person einen Moment lang unangenehm sein. Wenn dies der Fall ist, bedeutet dies, dass Ihre Botschaft ankommt. Es ist wichtig, die Sache eine Weile ruhen zu lassen und keine übereilte Lösung zu finden.

Schritt 4: Haben Sie sich entschieden? Suchen Sie gemeinsam nach einer Lösung. Die Fähigkeit, gutes Feedback zu geben, ist keine Garantie für Erfolg. Aber es gibt Ihnen das Handwerkszeug, mit dem Sie die meisten Situationen positiv beeinflussen können.

Eine Erkenntnis, die ich vor kurzem hatte (nur um zu zeigen, dass ich nicht allzu klug bin), ist, wie viel Energie wir alle darauf verwenden, unsere Umgebung zu kontrollieren und zu versuchen, alles gleich zu halten. Der Auslöser war eine Autofahrt von Göteborg nach Stockholm an einem der wärmsten Tage in Schweden in diesem Sommer. Leider war die Klimaanlage im Auto kurz vor der Fahrt ausgefallen und die Unfähigkeit, die Temperatur im Auto in einem engen Bereich zu halten, führte zu einer erheblichen Menge an Beschwerden während der Fahrt.

Wir sind immer bestrebt, unsere Umwelt zu kontrollieren, einschließlich der Temperatur in unseren Häusern, der Sicherheit der Gegend, in der wir leben, und der Auswahl im Supermarkt, in dem wir einkaufen. Selbst die Klimawandel-Aktivisten, die ständig über den Klimawandel klagen, scheinen zu vergessen, dass sich das Klima seit Äonen kontinuierlich verändert. Unternehmen planen und budgetieren für die kommenden Quartale und Jahre und Manager werden für ihre Genauigkeit bei der Vorhersage der Zukunft belohnt. Genauso wie unser Körper die Homöostase nutzt, um ein stabiles System zu schaffen, sind wir ständig auf der Suche nach den Abweichungen von einem Ankerpunkt, den wir als ideal ansehen.

In vielerlei Hinsicht ist unser Wunsch, unsere Umwelt zu kontrollieren, ein großer Vorteil. Wie George Bernard Shaw so wortgewandt sagte: „Der vernünftige Mensch passt sich der Welt an; der unvernünftige versucht beharrlich, die Welt an sich anzupassen. Deshalb hängt aller Fortschritt vom unvernünftigen Menschen ab.“ Und im letzten Jahrhundert hat die Menschheit mehr Fortschritte gemacht als in ihrer gesamten Geschichte zusammen. Gemessen an allen Maßstäben, die wir zur Messung der Lebensqualität aller Menschen auf diesem Planeten verwenden, war das Leben noch nie besser. Und das liegt an unserem ständigen Bestreben, unsere Umwelt zu kontrollieren und schlechte Ergebnisse zu vermeiden.

Die Sorge, die ich hier zu äußern versuche, ist, dass unser Erfolg im letzten Jahrhundert uns in dem Glauben eingelullt hat, wir hätten alles unter Kontrolle. Weil wir wissen, wie man bestimmte Krankheiten behandelt, Wege gefunden haben, um Weltkriege zu vermeiden, unsere Wirtschaft globalisiert haben, um ein neues Maß an Effizienz zu erreichen, und so weiter, können wir aufhören, uns um diese Dinge zu sorgen und davon ausgehen, dass die Schrecken der Vergangenheit nie wiederkehren werden. Und das ist natürlich ein völliger Trugschluss, wie die Covid-19-Krise deutlich zeigt. Die Verschiebung der Machtverhältnisse in der Welt erhöht das Risiko neuer Kriege. Und die Anti-Globalisierungsstimmung, die wir in vielen Ländern beobachten, gießt Öl ins Feuer der Meinungsverschiedenheiten und Konflikte.

Ähnlich wie bei diesen Entwicklungen auf der Makroebene neigen wir auch auf der persönlichen Ebene dazu, Aufwand und Ergebnis zu verwechseln. Wir können Sport treiben und uns gesund ernähren und auf ein langes, produktives Leben hoffen. Wir können hart arbeiten und auf Anerkennung und Beförderung bei der Arbeit hoffen. Wir können in Beziehungen investieren und auf ein reiches soziales Leben hoffen. Das Risiko besteht jedoch darin, dass wir meinen, ein Anrecht auf diese Ergebnisse zu haben, weil wir uns angestrengt haben. Wie die Stoiker so schön feststellen, ist die Verwechslung von dem, was wir kontrollieren können, und dem, was wir nicht kontrollieren können, eine der größten Quellen des Leidens. Wir können kontrollieren, wie wir uns verhalten und wo wir unsere Zeit und Energie verbringen, aber wir können die Ergebnisse unserer Bemühungen nicht kontrollieren. Trotz unserer besten Bemühungen können die Dinge im Handumdrehen zum Teufel gehen.

„Veränderung ist die einzige Konstante“ ist ein Satz, der oft verwendet, aber selten wirklich gelebt wird. Die meisten von uns versuchen so gut wie möglich, die Dinge so zu belassen, wie sie vorher waren. Das ist einer der Gründe, warum es so schwer ist, Verbesserungen und Veränderungen wie die Digitalisierung voranzutreiben: Tief im Inneren wollen wir, dass die Dinge so bleiben, wie sie sind. Tatsache ist jedoch, dass nichts so bleibt, wie es ist. Also gehen wir entweder vorwärts oder wir bleiben zurück. Wenn wir den Wandel nicht proaktiv annehmen, wird er uns aufgezwungen werden. Und ich für meinen Teil ziehe es vor, zumindest so zu tun, als ob ich mein Schicksal selbst in der Hand hätte, anstatt ein Opfer der Umstände zu sein.

Meine wichtigste Botschaft ist, dass wir nichts kontrollieren, oder zumindest sehr, sehr wenig. Alles, was wir glauben, erreicht zu haben, kann uns jederzeit aus den Händen gerissen werden. Dennoch müssen wir unermüdlich daran arbeiten, die Dinge zu verbessern. In der Industrie bedeutet das im Moment, dass Sie Ihr Geschäft digitalisieren und sich von dem Glauben verabschieden müssen, dass früher alles besser war. Denn das war es nicht, und selbst wenn es so wäre, können wir sowieso nicht dorthin zurückkehren. Machen Sie sich also an die Arbeit, konzentrieren Sie Ihre Energie auf das, was Sie kontrollieren können und kümmern Sie sich nicht um die Ergebnisse, die nicht in Ihrer Hand liegen. Sie haben auch so schon genug zu tun.

Im letzten Jahr habe ich an mehreren Diskussionen teilgenommen, die größtenteils auf die Frage hinausliefen: „Warum ist dieses Produkt so dumm?“. Die Dummheit bestand darin, dass das System nicht in der Lage war, die Aktionen des Benutzers vorherzusehen, dass es nicht in der Lage war, zu lernen, um in einem bestimmten Kontext besser zu funktionieren, oder dass das System völlig darauf angewiesen war, dass der Benutzer Aktivitäten initiierte, selbst wenn es völlig offensichtlich war, was getan werden musste. Ein paar Beispiele.

Ein Vertreter eines Unternehmens, das Radargeräte herstellt, erzählte, dass er von einem Kunden gefragt wurde, warum das Radargerät, sobald es an einem bestimmten Ort platziert war, nach 2 Minuten, 2 Stunden, 2 Tagen und 2 Monaten immer noch gleich funktionierte. Warum lernte das Radar nicht aus seinem Kontext und verbesserte seine Fähigkeit, Objekte zu erkennen, indem es die statischen Elemente in der Umgebung kannte und dies nutzte, um neue Objekte besser zu unterscheiden?

Ein Benutzer eines Routenplanungssystems beschwerte sich darüber, dass er häufig zu spät zu Besprechungen kam, weil er nicht proaktiv vor Staus gewarnt wurde, die es nicht gab, als er am Vortag die voraussichtliche Reisezeit nachschlug. Warum warnt mich das System nicht vor einem unerwarteten Stau aufgrund eines Unfalls oder Ähnlichem, so dass ich früher losfahren kann, klagte er.

Ein Unternehmen, das teure High-Tech-Geräte einsetzte, beklagte sich darüber, dass das System nicht in der Lage war, sich an die sehr vorhersehbaren Arbeitsabläufe anzupassen und diese in den Griff zu bekommen. Die Geräte brauchten eine gewisse Zeit, um sich auf die verschiedenen Nutzungsarten einzustellen, und obwohl das Unternehmen Tag für Tag praktisch denselben Zeitplan einhielt, lernte das System nicht, die Neukonfiguration und anschließende Anpassung selbst zu veranlassen.

Alle diese Systeme wurden nach den Spezifikationen gebaut, die vor Beginn der Entwicklung aufgestellt wurden. Sie alle haben die Validierungs- und Verifizierungstests mit Bravour bestanden. Und dennoch können sie Kunden und Benutzer nicht begeistern und bieten deutlich weniger Effizienz und Effektivität als sie könnten.

Im Zeitalter der KI haben wir eine Reihe von Werkzeugen in unserem Werkzeugkasten, die uns helfen können, die Dummheit von Produkten zu bekämpfen. Mit verschiedenen Formen des Lernens und Experimentierens sind wir in der Lage, das Verhalten von Systemen einzubeziehen, um Muster zu erkennen, Hypothesen über die Konsistenz dieser Muster zu entwickeln, Experimente mit proaktivem Systemverhalten durchzuführen, die Auswirkungen des Experiments zu messen und dann daraus zu lernen.

Ein theoretischer KI-Forscher mag behaupten, dass es sich hierbei um Verstärkungslernen handelt, und im Kern ist das eine korrekte Schlussfolgerung. Allerdings würde dies auch gegen das Einsteinsche Prinzip verstoßen, alles so einfach wie möglich zu machen, aber nicht einfacher. Die zentrale Herausforderung, um Systeme intelligenter zu machen, ist nicht das grundlegende Verstärkungslernen, sondern unsere Fähigkeit, die oben genannten Aktivitäten und Verhaltensweisen in Systemen zu realisieren, ohne Sicherheitsrisiken zu verursachen, ohne den Benutzer zu verärgern (erinnern Sie sich an Clippy?), die stochastische Natur des Feedbacks zu managen und uns auf die Dinge zu konzentrieren, die für den Benutzer tatsächlich einen Mehrwert darstellen.

Dennoch erwarten die Kunden zunehmend, dass ihre Produkte jeden Tag besser werden, wenn sie sie benutzen. Ich möchte, dass mein Auto, mein Telefon, mein Computer, meine Apps, meine Wearables jeden Tag besser werden. Ich möchte, dass meine Geräte von mir und meinem Verhalten lernen, um mir mehr Wert zu bieten, indem sie sich entsprechend anpassen. Um dies zu erreichen, reicht es nicht aus, DevOps einzuführen und A/B-Tests durchzuführen, sondern es erfordert auch völlig autonome Experimente durch Systeme mit einer Geschwindigkeit, die F&E-Organisationen einfach nicht erreichen können.

Unsere Systeme sollten uns nicht zu verschiedenen Verhaltensweisen drängen, wie es viele Social-Media-Apps tun, sondern proaktiv in unserem Namen und zu unserem Vorteil handeln. Ich möchte, dass die Systeme, die ich benutze und mit denen ich interagiere, die Führung übernehmen und mir die Last abnehmen, mich immer an Aktivitäten zu erinnern und diese zu initiieren, damit ich mich auf die Dinge konzentrieren kann, in denen ich besonders gut bin. Bitte hören Sie auf, dumme Systeme zu bauen und konzentrieren Sie sich darauf, intelligentes, proaktives Verhalten hinzuzufügen, anstatt noch eine weitere Funktion.

Bei all dem Fokus auf Daten und KI war es nur eine Frage der Zeit, bis die Gegenbewegung einsetzen würde. Wenn ich über mehrere Diskussionen zu diesem Thema nachdenke, die ich im letzten Jahr geführt habe, scheint das Hauptthema zu sein, dass Daten und KI die Zukunft auf der Grundlage der Vergangenheit vorhersagen, und solange die Zukunft wie die Vergangenheit ist, funktioniert das gut. Die Welt ist jedoch in ständiger Bewegung und diese Technologien führen zu Stagnation, da wir grundlegende Veränderungen und disruptive Innovationen nicht vorhersagen können. Noch schlimmer ist, dass wir nicht einmal nach ihnen suchen, da wir Daten auf kurzsichtige Weise betrachten.

Obwohl ich der Meinung bin, dass menschliche Kreativität und Einsicht einen wichtigen Platz haben, bin ich auch der Meinung, dass man sich mit dem Verzicht auf die Vorteile von Daten und künstlicher Intelligenz selbst ins Bein schießen oder einen Arm auf den Rücken binden würde. Hierfür gibt es mehrere Gründe.

Erstens: Bei aller Kritik am maschinellen Lernen zur Vorhersage der Zukunft ist es eine Tatsache, dass der Mensch in den meisten Fällen noch schlechter darin ist. Selbst bei stark schwankenden Daten gelingt es ML-Algorithmen oft, Muster auszunutzen, die Menschen nicht erkennen können. Für große Einzelhändler war es früher eine menschliche Aufgabe, die Menge der zu bestellenden Produkte vorherzusagen und sie dann den einzelnen Geschäften zuzuordnen, aber es ist klar, dass ML-Algorithmen bei ausreichenden Daten eine bessere Arbeit leisten. Ein in letzter Zeit häufig verwendetes Gegenargument ist, dass diese Algorithmen die Covid-19 Störung nicht vorhergesehen haben. Aber natürlich haben auch die Menschen diese Störung nicht vorhergesehen, so dass in vielen Geschäften ein erheblicher Überschuss an Waren vorhanden war.

Zweitens treffe ich immer noch Menschen, die weiterhin Überzeugungen über die Welt, ihre Branche, ihre Kunden oder ihre eigene Leistung äußern, die einfach nicht wahr sind. Obwohl einige, wie Steve Jobs, für ihr „Realitätsverzerrungsfeld“ bekannt waren, ist es für praktisch alle von uns so, dass der Wunsch, etwas sei wahr, es nicht wahr macht. Wie William Edwards Deming bekanntlich sagte: Wir vertrauen auf Gott; alle anderen müssen Daten liefern.

Drittens beseitigen datengesteuerte Verfahren nicht die menschliche Kreativität, sondern konzentrieren sie stattdessen auf die Formulierung von Hypothesen. In traditionellen Unternehmen kann man Karriere machen, indem man starke Aussagen macht, die schwer zu verifizieren sind, und sie lautstark verkündet. Oft beruhen diese auf Einzelfällen und Geschichten, für die wir Menschen sehr empfänglich sind. Bei der Einführung datengestützter Praktiken sollte der Schwerpunkt auf der Formulierung überprüfbarer Hypothesen liegen und weniger auf der Sorge, widerlegt zu werden. Selbst Hypothesen, die kreativ und neuartig sind, sich aber nicht bewahrheiten, bieten reichlich Gelegenheit zum Lernen.

Viertens: Wenn Sie datengesteuerte Verfahren verwenden, müssen Sie wissen, wofür Sie optimieren. In praktisch allen Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, werden Funktionen auf der Grundlage der Überzeugungen eines Produktmanagers priorisiert und entwickelt. Die Auswirkung der priorisierten Funktion auf das Kunden- oder Systemverhalten und die Art und Weise, wie sie Wert generiert, wird oft qualitativ und vage beschrieben. Das schlechteste Argument dabei ist, dass es sich um eine „strategische Investition“ handelt. Anstatt eine zu entwickelnde Funktion auf der Grundlage der Überzeugungen eines Produktmanagers zu priorisieren, ist es viel besser, die Funktion als Hypothese zu behandeln, ihre erwartete, quantitative Wirkung zu definieren und dann ihre Auswirkungen zu messen, während Sie die Funktion Stück für Stück iterativ entwickeln.

Eine datengesteuerte Arbeitsweise macht Sie nicht langweilig. Stattdessen sorgt sie für ein höheres Maß an Disziplin im Unternehmen, setzt Technologie dort ein, wo sie am besten geeignet ist und konzentriert die kreative Energie auf die Bereiche, in denen Menschen den größten Wert schaffen. Es hilft Organisationen, sich von sogenannten „Schattenüberzeugungen“ zu trennen (Überzeugungen, die jeder in der Organisation für wahr hält, die aber nicht wahr sind) und dadurch Hypothesen, die nicht zutreffen, aus dem Ideenpool zu entfernen. Weder Menschen noch Maschinen können die Zukunft vorhersagen. Aber obwohl sich die Geschichte nie wiederholt, reimt sie sich oft. Und das maschinelle Lernen ist besser darin, diese Reime zu erkennen als Sie.

Als ich in den letzten Wochen mit immer mehr Leuten in Unternehmen sprach, war das gemeinsame Thema die Schwierigkeit, digitale Transformationen zu realisieren. Ich gebe zu, dass ich mit vielen zusammenarbeite, von denen erwartet wird, dass sie die digitale Transformation ihres Unternehmens vorantreiben, oder die es selbst in die Hand genommen haben, aber ich glaube, die Herausforderung ist weit verbreitet.

Besonders in der Branche der eingebetteten Systeme gibt es eine große Gruppe von Menschen, die ursprünglich aus der Welt der Mechanik oder Elektronik kommen und nicht über die Grenzen ihrer technologischen Perspektive hinausblicken können. In einem sich digitalisierenden Geschäft verschwinden Mechanik und Elektronik nicht – wir brauchen immer noch ein Chassis und eine Computerplattform. Der Hauptunterschied besteht darin, dass diese Technologien nicht mehr differenzierend sind, sondern zur Standardware werden (siehe Abbildung). Dies führt zu einer Verschiebung der Perspektive, da Sie Innovationen vorantreiben, wenn sich etwas von anderen abhebt, und Sie versuchen, die Kosten zu minimieren, wenn etwas ein Massenprodukt ist. Wenn der wertvolle Motor, das Bremssystem oder die Antriebskette plötzlich auf Kosten statt auf Innovation hin optimiert werden müssen, sträuben sich plötzlich alle, die mit dieser Technologie arbeiten, gegen Veränderungen. Tatsache ist jedoch, dass in praktisch jeder Branche die Differenzierung größtenteils durch digitale Technologien, d.h. Software, Daten und KI, erfolgt.

Differenzierung gegenüber Standardtechnologien

Wir sehen auch eine Verschiebung des Geschäftsmodells. In Branchen, die von „Atomen“ dominiert werden, ist das primäre Geschäftsmodell eher transaktional. Sie kaufen eine Schachtel, nutzen den Inhalt, bis er veraltet ist, und kaufen dann eine neue Schachtel. Branchen, die sich in erster Linie auf ‚Bits‘ konzentrieren, tendieren zu kontinuierlichen Geschäftsmodellen wie Abonnement- und Servicemodellen. In diesen Branchen erwarten die Kunden, dass die Angebote, die sie nutzen, immer besser werden. Dieser Wandel mag trivial erscheinen, hat aber enorme Auswirkungen auf die Architektur Ihrer Produkte, die Art und Weise, wie Sie Forschung und Entwicklung betreiben, wie Sie Ihre Kunden unterstützen und sogar auf das Finanzmodell des Unternehmens.

Bei der digitalen Transformation lassen sich meines Erachtens mindestens sechs Verhaltensweisen erkennen. Erstens, das „Das ist nicht mein Problem“-Syndrom. Hier denkt der Patient, dass die Digitalisierung damit zu tun hat, dass Daten zwischen Kisten hin- und hergeschoben werden, die nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. Da es nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fällt, ist es kein Problem, mit dem er sich auseinandersetzen oder um das er sich Sorgen machen muss.

Die zweite Herausforderung ist der Fall „zu kompliziert“. Ich habe vor kurzem von einer Studie gelesen, in der Menschen vor die Wahl gestellt wurden, entweder auf einem Stuhl zu sitzen und ohne Ablenkung (z.B. durch ihr Handy) zu denken oder leichte Elektroschocks zu erhalten, während sie sich mit einer App ihrer Wahl ablenken durften. Interessanterweise zog eine große Mehrheit die Elektroschocks dem „Zwang“ zum Denken vor. Die digitale Transformation stellt einen grundlegenden Paradigmenwechsel dar und es gibt eine große Gruppe von Menschen in Unternehmen, die sich einfach nicht die Mühe machen, die Konsequenzen logisch zu durchdenken.

Selbst wenn Einzelpersonen und Teams datengesteuerte Praktiken akzeptieren, ist eine interessante Beobachtung, die wir kürzlich in mehreren Unternehmen bestätigt bekamen, dass viele Organisationen zwar über KPIs auf höchster Ebene und viele Teams über lokale KPIs verfügen, es aber keine wirkliche Verbindung zwischen beiden gibt. Die Folge ist eine lokale Optimierung auf der Grundlage von Team-Kennzahlen, da es keine vereinbarte Methode gibt, um lokale und globale KPIs miteinander zu verbinden. Da die lokalen Kennzahlen in der Regel kurzfristig sind und auf dem aktuellen, traditionellen Geschäft basieren, verlangsamen oder stoppen sie jede digitale Transformation.

Eine Folge davon ist die Herausforderung der „lokalen Bastardisierung der globalen Strategie“. Da die Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und den Aktionen des Teams bestenfalls dürftig ist, werden die Teammitglieder eine Rhetorik entwickeln, wie das, was sie heute tun, die Unternehmensstrategie unterstützt. Allzu offensichtliche Unstimmigkeiten werden dann mit dem Verweis auf die lokalen und kurzfristigen Herausforderungen, die zuerst bewältigt werden müssen, wegdiskutiert.

Das fünfte Verhalten, auf das ich häufig stoße, ist das „Es ist zu früh“-Argument. Hier behauptet der Protagonist, dass er allen Punkten in Bezug auf die Folgen der Digitalisierung zustimmt, aber im selben Satz behauptet er, dass sich diese Folgen erst in Jahren bemerkbar machen werden. Folglich ist es zu früh, um Änderungen vorzunehmen.

Die letzte Ausrede, die fast ständig genannt wird, lautet: „Die Kunden fragen nicht danach“. Das scheint ein recht vernünftiges Argument zu sein, bis Sie feststellen, dass alle Unternehmen, die gewartet haben, bis die Kunden nach neuen Funktionen, Geschäftsmodellen oder Technologien gefragt haben, in Konkurs gegangen sind, weil sie von aufgeklärteren Konkurrenten oder neuen Marktteilnehmern überrannt wurden. Die Kunden werden einfach woanders hingehen, wenn Sie ihre Bedürfnisse nicht vorhergesehen haben. Sie werden nicht fragen, sondern einfach mit den Füßen abstimmen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Umsetzung der digitalen Transformation in vielen Unternehmen ein langsamer, brutaler Kampf ist, der die Befürworter frustriert, müde und vernarbt zurücklässt. Ich habe sechs typische Verhaltensweisen von sogenannten „Ablehnern“ beschrieben, die Sie kennen sollten, wenn Sie Hoffnung haben wollen, diesen Widerstand zu überwinden. Die digitale Transformation ist real, aber viele etablierte Unternehmen bewegen sich zu langsam, um eine Störung zu vermeiden.

Ein Ingenieur fragt:

Ich arbeite mit vielen Kollegen aus verschiedenen Kulturen zusammen. Die meisten von ihnen sind nicht daran gewöhnt, wie wir uns in den Niederlanden gegenseitig Feedback geben. Dennoch ist es notwendig, darauf hinzuweisen, was jemand verbessern kann oder muss, wenn etwas nicht gut läuft. Wie gehe ich das an?

Der Kommunikationstrainer antwortet:

Beim Feedback geht es darum, der anderen Person eine Botschaft zu übermitteln, ohne die Beziehung zu stören. Die direkte ‚holländische‘ Art funktioniert möglicherweise nicht gut, wenn Sie mit Kulturen arbeiten, die dies nicht gewohnt sind. Die folgenden zehn Punkte werden Ihnen helfen.

1) Zunächst ist es immer gut, bei sich selbst zu überprüfen, ob Sie das Feedback geben, um der anderen Person zu helfen und die Situation zu verbessern, und nicht nur, um Ihre Autorität zu bestätigen oder jemandem in den Hintern zu treten.

2) Es ist wichtig, in den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zu Ihren Mitarbeitern zu investieren, bevor Sie ihnen Feedback geben. Das wertvollste Feedback haben Sie wahrscheinlich selbst schon von Menschen erhalten, die Ihnen nahe stehen. Der Aufbau von Beziehungen findet in vielen Ländern oft außerhalb der Arbeitszeit statt. Es kann also hilfreich sein, dem regelmäßig Aufmerksamkeit zu schenken.

3) In asiatischen und arabischen Ländern ist es wichtig, das Gesicht nicht zu verlieren. Daher kann es hilfreich sein, mit subtilerem Feedback zu beginnen, um die Dinge zu erledigen. Nehmen wir an, Sie sehen, dass ein Abschnitt in einem Bericht Fehler enthält. Dann nennen Sie, wie gut ein Teil ist. Die andere Person wird erkennen, dass der andere Teil noch Aufmerksamkeit erfordert. Wenn Sie so etwas zu einem Amerikaner oder Niederländer sagen, wird er Ihr Feedback nicht verstehen und es vorziehen, dass Sie direkt sagen, was noch falsch ist, denn das geht schneller. Beginnen Sie zunächst subtil; sollte Ihre Botschaft nicht verstanden werden, können Sie immer noch direkter werden. Es ist schwieriger, einen Rückzieher zu machen, wenn die Katze bereits aus dem Sack ist.

4) Konzentrieren Sie sich bei Ihrem Feedback auf Verhaltensweisen und Merkmale der Arbeit, anstatt zu urteilen. Anstatt „Ihre Arbeit ist schlampig“ sagen Sie „Diese Präsentation hat drei Fehler“. Anstelle von „Dieser Bericht ist unvollständig“ können Sie sagen „Ich hätte gerne eine zusätzliche Tabelle“.

5) Um das Gesicht nicht zu verlieren, können Sie auch den passiven Sprachmodus anstelle des aktiven verwenden. Das klingt dann wie folgt: “Die Rezeption war heute Morgen eine Viertelstunde lang nicht besetzt“ statt “’Sie waren zu spät“‘. So vermeiden Sie persönliche Anschuldigungen. Der Angesprochene kann aus der Bemerkung schließen, dass es in seiner Verantwortung lag, pünktlich zu sein und dass die Abwesenheit bemerkt wurde. In vielen Sprachen ist dieses Passiv bereits fest verankert. Wenn Sie dies nicht gewohnt sind, kann es Sie etwas Überwindung kosten, dies zu tun.

6) Sagen Sie, was Sie wollen, und nicht, was Sie nicht wollen. “Hör auf damit“ klingt einfach wie ein Vorwurf, egal ob Sie 2 oder 52 sind. Also: „Versuchen Sie, es so zu machen“ statt „Das ist nicht der richtige Weg“.

7) Wenn Sie das gesamte Team beispielsweise auf die Einhaltung der neuen Arbeitsregeln ansprechen, wird der Druck auf den Einzelnen weniger unmittelbar. Der Gruppendruck kann dann dazu führen, dass diese Person die Regeln ohnehin befolgt, ohne dass Sie sie direkt ansprechen müssen.

8) Sprechen Sie lieber leise als laut. Eine leise Stimme kann eine angespannte Situation entspannen und macht es dem Mitarbeiter leichter, Ihre Botschaft zu verstehen.

9) Es ist besonders wichtig, dass Sie der Person, der Sie Feedback geben, mit Ihrem Handeln Respekt entgegenbringen. Das können Sie zeigen, indem Sie Zeit miteinander verbringen. Oder indem Sie die andere Person um Rat fragen oder jemanden zu ihr schicken, der sie berät. Indem Sie sich selbst an der Lösung beteiligen, zeigen Sie, dass niemand alle Antworten allein hat und dass Sie die Sichtweise der anderen Person schätzen. Sagen Sie zum Beispiel: „Mal sehen, wie wir das lösen können“.

10) Machen Sie schließlich Komplimente. Ihr Mitarbeiter fühlt sich vielleicht unwohl, wenn zu viel Aufmerksamkeit auf seine persönliche Leistung gelenkt wird. In diesem Fall ist es besser, mit der ganzen Gruppe zum Essen zu gehen und alle auf diese Weise zu belohnen. Ein Kompliment kann dann in einer persönlichen Situation gemacht werden.

Während eines Treffens diese Woche musste ich an ein berühmtes Zitat von Margaret Mead denken: „Zweifeln Sie nie daran, dass eine kleine Gruppe aufmerksamer, engagierter Bürger die Welt verändern kann; das ist in der Tat das Einzige, was jemals geschehen ist.“ Die beiden leitenden Angestellten, mit denen ich sprach, beklagten sich darüber, dass ihre F&E-Organisation auf dem Papier aus einer agilen, datengesteuerten Perspektive alles richtig machte, aber am Ende trotzdem riesige, aufgeblähte Funktionen entwickelte, die erst nach vielen Monaten der Entwicklung veröffentlicht wurden.

Dies ist natürlich ein klassisches Beispiel für die schleichende Entwicklung von Funktionen, in die viele Unternehmen verfallen. Bei der Untersuchung, wie sich die Situation entwickelt hat, wurde in der Diskussion deutlich, dass es einigen wenigen einflussreichen Personen in der F&E-Organisation gelungen war, die anderen davon zu überzeugen, dass der ursprüngliche Plan, ein minimal praktikables Feature zu veröffentlichen, nicht möglich war, da dies verärgerte Kunden zur Folge hätte.

Ich möchte mich nicht auf die schleichende Entwicklung von Funktionen konzentrieren, sondern vielmehr darauf, wie eine lautstarke Minderheit in einer Organisation oder sogar in der Gesellschaft insgesamt einen Einfluss haben kann, der weit über die Größe der Gruppe hinausgeht. Im Allgemeinen bin ich ein großer Befürworter einer kleinen Gruppe von Einzelpersonen, die das Heft in die Hand nehmen, um Veränderungen in einem Unternehmen zu initiieren. Selbst wenn die Führungsspitze sich rühmt, große Veränderungen in ihrem Unternehmen herbeigeführt zu haben, gab es fast immer Einzelne, die sich schon lange für die Veränderung eingesetzt haben, bevor sie von der Führungsebene aufgegriffen wurde.

Die Herausforderung bei der „lautstarken Minderheit“, wie ich sie oft nenne, besteht darin, dass ihr Erfolg oft mehr von der Fähigkeit abhängt, Rhetorik und Debattiertechniken einzusetzen, als von der tatsächlichen, technischen Natur der Veränderung, für die man eintritt. Die Folge davon ist, dass Einzelpersonen leidenschaftlich für Veränderungen eintreten, die für die Organisation und ihre Mitglieder nachteilig sind. Um die Relevanz und Gültigkeit der vorgeschlagenen Änderungen zu bewerten, wende ich normalerweise vier Fragen oder Taktiken an.

Der erste Test, dem ich einen Änderungsvorschlag unterziehe, besteht darin, ihn anhand der Grundprinzipien zu bewerten, die ich für wahr halte. Eines davon ist, dass schnellere Feedback-Zyklen besser sind als langsamere. Das bedeutet, dass die Argumente für die Aufblähung einer Funktion und die damit verbundene Verzögerung ihrer Veröffentlichung sowie das damit verbundene Feedback gegen das Argument sprechen, mehr in die Funktion aufzunehmen. Meine allgemeine Faustregel lautet, dass die Arbeitsaufgaben so groß sein sollten, dass ein Team sie in einem Sprint abschließen kann.

Die zweite Frage, die ich mir stelle, ist, ob der Befürworter der Änderung einen ausreichend großen Wirkungsbereich in Betracht gezogen hat. Wenn man eine Änderung vorschlägt, kann es leicht passieren, dass man sich ausschließlich auf das eigentliche Thema und die Art und Weise, wie es angegangen werden soll, konzentriert, ohne den breiteren Rahmen zu berücksichtigen. Die Freigabe größerer Funktionen kann zum Beispiel einer größeren Gruppe von Kunden relevantere Funktionen bieten, aber auch die (wahrgenommene) Qualität des Systems beeinträchtigen, da es schwieriger ist, einen großen Teil der Funktionen zu testen als einen kleinen Teil.

Der dritte Test ist die Untersuchung von Effekten zweiter Ordnung. In einer berühmten Geschichte ordnete Mao Zedong an, alle Spatzen in China zu töten, da sie die Samen fraßen. Der Effekt zweiter Ordnung war eine Explosion der Heuschreckenpopulation, die eine Hungersnot auslöste, in deren Folge Millionen von Menschen starben. In der Softwareentwicklung ist ein bekannter Fall der Anreiz für Softwareingenieure, Code aus einer gemeinsamen Codebibliothek zu verwenden, um die Wiederverwendung von Software zu erhöhen. Dies hat zu allerlei interessanten Effekten geführt, z.B. dazu, dass Ingenieure ihren Code zunächst in die gemeinsam genutzte Codebibliothek einchecken und ihn dann „wiederverwenden“, um ihren Bonus zu erhalten. Obwohl es oft sehr schwierig ist, Effekte zweiter Ordnung vorherzusagen, ist es im Allgemeinen möglich, relevante Hypothesen aufzustellen, die entweder getestet werden können oder für die zumindest Indizien gesammelt werden können.

Der letzte Mechanismus, den ich verwende, besteht darin, zu untersuchen, ob es möglich ist, kleine Experimente durchzuführen, die zusätzliche Beweise für die vorgeschlagene Veränderung liefern. Die Herausforderung bei den ersten drei Tests/Fragen besteht darin, dass sie auf Argumenten und Überlegungen beruhen und nicht unbedingt auf der empirischen Realität basieren. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Überzeugungen, die der Argumentation zugrunde liegen, durch greifbare, empirische Daten zu ergänzen, um die Zuversicht zu erhöhen, dass die Änderung das beabsichtigte Ergebnis hat und unerwünschte Nebeneffekte vermieden werden.

Abschließend möchte ich sagen, dass meiner Erfahrung nach praktisch alle Veränderungen in Organisationen von einer „lautstarken Minderheit“ initiiert werden. Diese Minderheit verlässt sich oft auf Rhetorik und Debattentechniken, um Einfluss zu gewinnen, und nicht auf die Qualität ihres Vorschlags. Dies erfordert von uns allen, dass wir Änderungsvorschläge kritisch überdenken. Ich habe vier Techniken beschrieben, die ich zur Bewertung dieser Vorschläge verwende. Anstatt sich einer Art Herdenmentalität zu unterwerfen, liegt es in der Verantwortung eines jeden von uns, unabhängiges und kritisches Denken zu bewahren, unabhängig vom Gruppenzwang. Seien Sie kein Schaf!