Categorie: Interviews

Hoe gaat een projectleider om met drukke bazen, vierkante techneuten met grote ego’s, systeemarchitecten en eenzame uitvinders? In de technische wereld wordt dit gemakkelijker gemaakt door de gemeenschappelijke regels van de natuurkunde waar iedereen het mee eens is, volgens Wilhelm Claussen. Hij laat ook zijn licht schijnen over zijn cursus projectleiderschap aan het High Tech Institute.

Wilhelm Claussen kan je alles vertellen over wat het betekent om projectleider te zijn en hoe je met je team succes kunt boeken. Maar projectleiderschap heeft meer kanten. Je moet ook ‘beïnvloeden zonder macht’: houd het hoger management betrokken en blijf in contact met collega’s zoals systeemarchitecten. Projectleiders moeten op één lijn zitten om op het juiste spoor te blijven.

Beginnend met de bovenste lagen, dimt Claussen meteen de hoge verwachtingen. “Omdat ik in hogere managementposities heb gezeten, kan ik je vertellen dat je daar heel beperkt inzicht hebt in de projecten die lopen, omdat je voortdurend wordt heen en weer geslingerd door de verschillende calamiteiten.” Daarom is het cruciaal dat projectleiders begrijpen hoe ze naar boven communiceren, zegt hij. “Je moet dat op zo’n manier doen dat de mensen boven je je kunnen horen en begrijpen. Het is de eerste stap om geholpen te worden.”

Claussen wijst erop dat het ontzettend belangrijk is om een relatie te hebben met je projectsponsor of klant. “Die bouw je natuurlijk op in de loop van de tijd. De vraag is dan: hoe bouw je die relatie op? Communiceren met het management volgt dezelfde regels als communiceren met je team. Het belangrijkste is: wees consistent in je communicatie. Kortom, voor het management moet je eerlijk en betrouwbaar overkomen. En je moet presteren, maar daar gaat het om.”

Als verplichte voorwaarde voor consistente communicatie naar boven noemt Claussen dat de projectleider zelf op de hoogte moet zijn van de werkelijke voortgang van het project. “Je moet eerlijk antwoord geven op de vraag: lig ik op schema of lig ik niet op schema? Je moet geen slechte kwaliteit in je project accepteren, alleen maar om op tijd een vakje af te vinken, want dat gaat je achtervolgen. Beperk liever het aantal vakjes dat je in het begin moet aanvinken door een slimme projectopzet te gebruiken. Anders zal dit je veel, veel later achtervolgen. Het is ongeveer zoals de uitspraak van de Amerikaanse president Eisenhower: ‘Niemand heeft de tijd om het de eerste keer goed te doen, maar iedereen heeft de tijd om er nog eens naar te kijken en het opnieuw te doen.

 

Wat als er problemen ontstaan of dingen echt misgaan?

“Dan moet je duidelijk zijn en slecht nieuws communiceren naar het management en de sponsors boven je. En je moet zo vroeg mogelijk pijnlijke beslissingen nemen, op een moedige en evenwichtige manier. Mensen hebben de vreemde neiging om hun ogen te sluiten en een moedige beslissing te vermijden omdat ze het misschien mis hebben of bang zijn voor de gevolgen. Maar met elke vertraging rijd je verder naar de afgrond.”

“Een heel grappig Romeins gezegde luidt: het is beter om de dwaas van alle mensen te zijn dan om een beslissing uit te stellen omdat je bang bent om een dwaas te worden. Ja, beslissingen kunnen verkeerd zijn. Heb ik verkeerde beslissingen genomen? Natuurlijk. Maar op het moment dat je erkent dat je een verkeerde beslissing hebt genomen, en als je een goede staat van dienst hebt in je projectteam, kun je voor de groep gaan staan en zeggen: ‘Sorry mensen, de afgelopen vier weken zijn we de verkeerde kant opgegaan. Gisteravond heb ik dat trouwens ingezien. Daarom veranderen we vandaag. We gaan nu die kant op.’ Als je een goed team hebt, draaien ze als één man met je mee.”

Na wat tegenwind…

“Niet op dat moment, als je met professionals werkt. Het ergste komt het volgende kerstfeest, want dan zal iedereen grappen over je maken, maar dat is de prijs die je moet betalen.”

Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.

Andere regels?

“Vergelijkbaar met de communicatie met je projectteam. Zoals extra voorzichtig zijn met stilte. Als je niets hoort van een bepaalde stakeholder, projectsponsor of leverancier, hoeft dat nog niet te betekenen dat het goed nieuws is.”

 

Heb je daar ervaring mee?

“Jij noemt het ervaring, ik noem het mislukking. Ik herinner me dat ons team in Korea zat te wachten op een turbo-boosterpomp die door ons moederbedrijf werd verzonden als kritieke levering voor de productiestart van een nieuw gebouwde fabriek. De afgesproken leverdatum kwam en we gingen allemaal naar het vliegveld om de pomp op te halen. Maar toen het vliegtuig landde en het luik openging, keken we in een bijna lege laadruimte. Geen pomp. Pas toen ik woedend mijn sponsors belde, vertelden ze me dat de pomp drie weken later zou arriveren, omdat ze het apparaat dat voor ons gepland stond hadden omgeleid naar een andere bouwplaats. En natuurlijk wisten de sponsors al eerder van dat probleem, maar verzuimden ze dat te communiceren. Dus als het projectdeel – in dit geval mijn superieuren – je niet van tevoren informeert over gebreken, ontneem je jezelf alle mogelijkheden om er iets tegen te doen. Daarom moet je zelf in actie komen als je niets hoort.”

Is daar een specifiek karakter voor nodig?

“Ik heb veel verschillende karakters gezien die goede projectleiders waren. Ik denk niet dat een specifieke persoonlijkheid vereist is. Natuurlijk moet je het leuk vinden om met het onverwachte om te gaan en dingen te laten werken. Maar de zwakke plekken die ontstaan in projecten zijn altijd vrijwel hetzelfde en zelden gerelateerd aan het karakter van de projectleider alleen. Het is meestal een opeenvolging van gebeurtenissen die het project in de sloot leidt. Falen is ook een teamprestatie. Het goede nieuws is dat je het kunt leren voorkomen. Als je die essentiële zaken in de gaten houdt en een gevoeligheid ontwikkelt voor je blinde vlekken, kun je ervoor zorgen dat je project een veel grotere kans van slagen heeft, ongeacht de gekozen methode of methodiek of je persoonlijke karakter. Dat is ook wat ik uitzend in mijn cursus bij High Tech Institute.”

In hightechbedrijven werken projectleiders nauw samen met systeemarchitecten. Wat is hun relatie en hoe verschillen hun taken?

“Voor mij zijn systeemarchitecten de verzorgers en bewakers van de functionele integriteit van het systeem op alle niveaus. De projectleider is de persoon die het werk coördineert, uitlijnt en coördineert langs een tijdlijn om de functies van het systeem beschikbaar te maken voor de klant. Ik heb zeer goede ervaring in de omgang met systeemarchitecten. De projectleider biedt hen de omgeving om beslissingen te nemen, bijvoorbeeld met discussies in change control boards, ondersteunt en structureert hun verzoeken en laat hen hun input verwerken volgens een afgesproken regelset. De technische beslissingen laat ik in principe aan hen over: welke functies of features wel of niet op te nemen. Maar ik houd ze verantwoordelijk voor de technische inhoud, voor het volgen van de regels en voor de juiste afstemming. Geen eenzame cowboys!”

Kun je iets meer vertellen over de interactie met architecten? Vermoedelijk zijn er soms verhitte discussies.

“Er kunnen zeker verhitte discussies ontstaan. Het is belangrijk om deze mensen en de technische onderwerpen op een evenwichtige manier te managen. Ik zal je een voorbeeld geven. Ik had ooit een probleem met een van mijn leidingarchitecten. Door een eenzame ontwerpwijziging slaagde hij erin om de hoeveelheid overtollige warmte die uit het systeem moest worden verwijderd letterlijk ’s nachts met bijna 30 procent te verhogen. Toen ik hem hierop aansprak in het teamoverleg, antwoordde hij in feite: ‘Ik heb dat gedaan omdat het nodig is; je zou het toch niet begrijpen’. Op dat moment liep de communicatie volledig uit de hand. Ik was van plan om hem zijn maatregelen te laten uitleggen aan de andere architecten en de afgesproken regels voor afstemming te laten volgen. Hij vatte dit op als ‘deze man daagt mijn expertise uit’ en daagde op zijn beurt mijn positie als projectmanager uit.”

Hoe heb je de miscommunicatie opgelost?

“Nou, dit is het grappige gedeelte. Eerst wilde ik hem bespringen, maar gelukkig werd de miscommunicatie me net voordat ik dat deed duidelijk. Ik begon te lachen en na mijn uitleg vrolijkte hij ook op. Vervolgens schreef hij een briefje aan zijn collega’s met de details van en de redenering achter zijn ontwerpwijziging. In de CCB-vergadering van de volgende vrijdag kreeg hij toestemming van alle belanghebbenden bij het project – voor een goede bijdrage die bijna was geëindigd in een bittere strijd.”

Foto door Fotogen Fotostudio.

In technische omgevingen zijn sommige mensen vierkanter dan anderen. Is dat een uitdaging voor een projectleider?

“Ik denk het niet. We hebben het voorrecht om aan technische dingen te werken met andere goed opgeleide mensen. Uiteindelijk hebben we een objectieve set regels waar iedereen het mee eens is en dat heet natuurkunde. Zolang iedereen het eens is met deze regels heb je altijd een objectieve manier om een technisch geschil in een ontwikkelingsproject op te lossen. Soms kan het natuurlijk een beetje naar links en rechts buigen voordat je uiteindelijk tot een conclusie komt. We zijn gezegend dat er geen alternatieve feiten zijn voor natuurkunde. Of om Nobelprijswinnaar Richard Feynman aan te halen voor het Amerikaanse Congres toen NASA de ramp met de Challenger in de doofpot probeerde te stoppen: ‘Physics doesn’t care about marketing.'”

Verschillen projecten in de hightech regio rond Eindhoven van een omgeving als de auto-industrie in Duitsland?

“Ik denk dat ze allebei high-tech zijn, sterk geïntegreerd, allebei hardware gedreven met een sterke software component. Vanuit dat perspectief zijn ze relatief vergelijkbaar. In het algemeen is er een groot verschil tussen realisatieprojecten en ontwikkelingsprojecten. In een realisatieproject heb je meestal een duidelijk gedefinieerd haalbaar doel, veel productiemensen die gewend zijn om orders op te volgen en taken op een gestructureerde manier uit te voeren – je hoeft het ‘alleen maar’ op tijd af te krijgen. Ontwikkelomgevingen zijn interessanter. Daar is de weg naar succes minder duidelijk en zelfs het doel soms onzeker. En je hebt te maken met ontwikkelaars, meestal zeer intelligente individuen, die zichzelf zien als verborgen genieën – sommigen van hen zijn dat ook echt. In dit geval is de uitdaging van het leiderschap om ze allemaal mee te nemen in het gemeenschappelijke doel. Daarvoor moet je ze leiden, begeleiden, motiveren om een gezamenlijke actie te leveren.”

 

Sommigen werken elke dag aan een nieuwe functionaliteit als ze de kans krijgen.

“En als ze dat doen, moet je er constructief mee omgaan. Door jezelf af te vragen: is dit goed voor mijn klant, past dit in de integratie? Je moet dit eigenlijk al in de vroege ontwikkelingsfase stimuleren. Want dit is je enige kans om een product te maken dat anders is dan wat er al bestaat.”

Maar daar moet je heel voorzichtig mee zijn?

“Ja, daar kan ik me helemaal in vinden. Je moet het op een gestructureerde manier in evenwicht brengen. Ik vertrouw altijd op de technische experts en architecten in mijn team. Zij maken een evenwichtige en gestructureerde beoordeling van dit nieuwe idee om het te integreren, ja of nee.”

Je nieuwe cursus bij High Tech Institute is gericht op projectleiderschap, niet op projectmanagement.

“De reden om te focussen op projectleiderschap is dat projectleiderschap de kunst is om het tempo, de focus en het doel van het project te beïnvloeden. Onderweg geef je begeleiding en inzicht aan het team. Je moet de man aan dek zijn – dat is waar projectleiderschap over gaat. Projectmanagement is het geheel van middelen en methoden voor een transparante, duidelijke en gestructureerde communicatie en omkadering. Het is een soort basisvoorwaarde.”

Je geeft deze cursus in één dag. Wat nemen de deelnemers mee?

“Ik hou niet van het woord ‘lesgeven’ als het over leiderschap gaat. Deze cursus is bedoeld voor mensen die al ervaring hebben met projectmanagement en projectleiderschap. Ik zeg liever dat ik de essentie deel die ik de afgelopen twintig jaar heb opgedaan in hightech projectmanagement. Deelnemers zullen een frisse en onafhankelijke kijk meekrijgen op hoe ze hun projecten beter kunnen managen, door zich te richten op een paar aspecten om er zeker van te zijn dat ze worden gevolgd. Het is geen cursus projectbeheersing. De sleutel tot succes is om het overzicht niet te verliezen en ik laat zien hoe je dat overzicht behoudt in een complexe en snel veranderende omgeving.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, techredacteur bij Bits&Chips. Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.

Dynamica speelt een sleutelrol in de algehele systeemprestaties. Ontwerpkeuzes kunnen grote gevolgen hebben. Daarom is het belangrijk om vanaf het begin de juiste richting te kiezen en het concept te onderbouwen met modelleringstechnieken. “Je moet rekening houden met alle krachten en storingen en de sensoren en actuatoren op de juiste manier positioneren. Trainers Dick Laro en Adrian Rankers vertellen over hun training Dynamica en modelleren.

Met elke opeenvolgende generatie wordt de lat voor hightech machines hoger gelegd. Het nieuwe systeem moet sneller of nauwkeuriger werken. Ontwerpkeuzes uit het oorspronkelijke ontwikkelingsproces kunnen ongelukkig uitpakken. Eigenfrequenties en trillingen, die in de eerste machine nog verwaarloosbaar waren, gooiden plotseling roet in het eten. Bij een nauwkeurigheidsniveau van meestal rond de tien micrometer wordt het een echte uitdaging om de dynamica van het systeem onder controle te houden met standaard ontwerpregels.

Ontwerpers kennen de dynamica misschien nog van school en hebben misschien zelfs al wat berekeningen gedaan, maar ze missen vaak de knowhow om die kennis te vertalen naar hun huidige fysieke machineontwerp. “Hoe verhoudt de dynamica zich tot fouten in het systeem en tot stabiliteitsproblemen in je regelkring? Hoe modelleer je dat? En hoe kun je die modellen vervolgens gebruiken om tot een beter systeem te komen?”, zegt Dick Laro, systeemarchitect bij MI-Partners en docent bij High Tech Institute. Tijdens de training ‘Dynamics and modelling‘ (DAM) krijgen studenten antwoord op deze vragen. “We leggen de link tussen theorie en praktijk, en tussen de verschillende subdisciplines. Hoe werkt de dynamica samen met regeltechniek? En hoe past het mechatronisch ontwerp in dat plaatje?”

Laro en co-leraar Adrian Rankers gebruiken de methode om klein en eenvoudig te beginnen en later uit te breiden. “Ik begin altijd met een fles aan een elastiek – een heel basaal massaveersysteem”, zegt Rankers. “Als je de basisdynamica hiervan begrijpt, ben je al een heel eind op weg. Daarna moet je begrijpen hoe je trillingen van complexere objecten kunt beschrijven.” Hij pakt een vel papier, begint het te buigen en te draaien en zegt: “Hier zitten allerlei modusvormen in; vormen die je kunt beschrijven met modale analyses. Om een stabiel systeem te ontwerpen moet je het begrijpen, zien dat het ene punt sneller beweegt dan het andere en dat er zelfs punten zijn die in tegengestelde richting bewegen. Dit heeft onder andere gevolgen voor de locatie van de actuator en de sensor.”

Interferenties

Volgens Rankers zijn er twee redenen waarom het zo belangrijk is om al die modusvormen tot in detail te begrijpen. “De ene kant van het verhaal is dat trillingen leiden tot versnellingen en dus tot krachten. Die kunnen je besturing ernstig belemmeren. Bovendien wordt er een kracht overgedragen wanneer twee verbonden onderdelen met elkaar bewegen. Maar die overdracht is nooit 100 procent; er zit altijd enige vervorming in die onderdelen, zeker op micrometer- en nanometerniveau.”

“De andere kant is dat je in alle systemen te maken hebt met storende krachten,” vervolgt Rankers. Denk aan kabels die blijven trillen, wrijving, allerlei krachten uit het proces en natuurlijk externe verstoringen zoals vloertrillingen en akoestische prikkeling. Met al die krachten moet je rekening houden. “En elke kracht heeft een tegenkracht. Een podium duwt tegen een machineframe dat een reactiekracht teruggeeft. Na een tijdje schudden die twee vrolijk door elkaar.”

Als je al die verstorende krachten kent, wil je ze beheersen. “Met een duur meetsysteem kun je de relatieve positie van objecten nauwkeurig bepalen. Vervolgens probeer je dingen recht te zetten met corrigerende krachten,” legt Rankers uit. “Dat wil je doen met een zo hoog mogelijke frequentie en zo stijf mogelijk. Dat betekent een hoge bandbreedte in je regelkring. Dan heb je een stijve koppeling tussen die twee objecten. Er zijn echter grenzen die onder andere bepaald worden door instabiliteit in de regelkring. En juist die trillingen kunnen regellussen instabiel maken.”

Magische woorden

Het uiteindelijke doel is om inzicht te krijgen in alle trillingen in een systeem. “Vanuit de modale theorie kun je alle complexe mechanische systemen beschrijven als een som van een massa-veersysteem,” zegt Laro. “Sommige hebben een fase die overeenkomt, andere bewegen in de tegenovergestelde richting, wat de dynamica moeilijker maakt. Toch kun je het grotere systeem opbouwen uit eenvoudiger te begrijpen subsystemen. We leggen in de cursus uit hoe je dat doet.”

Dick Laro.

FEM-tools zijn prima in staat om de modi van die subsystemen te berekenen. “Dat is leuk, maar je ontwerpt een machine niet op basis van modusvormen”, waarschuwt Laro. “Het is zeker niet voor de hand liggend hoe je die deelresultaten weer aan elkaar koppelt. Hoe verhoudt die modusvorm zich tot een overdrachtsfunctie en een systeemfout? Hoe verhouden de modusvorm en de eigenfrequentie zich tot de bandbreedte? En meer praktisch, waar moet ik mijn sensor en actuator plaatsen om die ene storende modus te kunnen onderdrukken?”

Rankers beantwoordt de laatste vraag: “Het zal waarschijnlijk als een no-brainer klinken dat het een goed plan is om een systeem in het massamiddelpunt aan te drijven. Maar dat is niet altijd een optie. Misschien zit er een optisch element in de weg en moet je de kracht op een van de hoeken laten werken. Is dat ook goed en wat is het effect op de algehele stabiliteit van het systeem? En waar ga je meten? Misschien is diagonaal tegenovergesteld het beste, omdat je daar dicht bij het punt van interesse bent, bijvoorbeeld dicht bij de wafer. Dan meet je niet per se op de plek waar je het systeem bedient, dus krijg je te maken met allerlei modes die de kans op instabiliteit vergroten.”

Adrian Rankers.

“Je zult het systeem moeten modelleren om in te schatten of je ontwerpkeuzes wel of niet zijn toegestaan,” vervolgt Rankers. Tijdens de training ‘Dynamics and modelling’ van het High Tech Institute experimenteren deelnemers hands-on in het simulatiepakket 20-Sim. Laro: “Hoe erg is het als ik niet in het massamiddelpunt actueer, maar er een centimeter vanaf zit? Hoe ver kun je gaan en wat gebeurt er als je te ver gaat? Modelleren en evalueren, dat zijn de toverwoorden, want het is heel gemakkelijk om dingen te verknoeien.”

Weer Rankers: “Je begint altijd met een lijst van eisen en wensen, meer niet. Vervolgens moet je goed afwegen wat de juiste keuzes zijn en wat je beter kunt vermijden. Wat dat betreft is het een knock-out race. Omdat je begrijpt wat er gebeurt in de dynamiek en hoe je kunt corrigeren voor eventuele verstorende krachten, kun je al in een vroeg stadium een goede inschatting maken. Sommige ideeën zien er beter uit dan andere, dus ga voor die ideeën. In 2D, in 3D, totdat je bij de eindige-elementenanalyse komt. Daarom optimaliseer je het systeem, maar je kunt er geen keuzes mee oplossen die fundamenteel verkeerd zijn. Op conceptueel niveau moet je ontwerp goed zijn.”

Vier essentiële tips

1. Geen enkel onderdeel is oneindig stijf. Een blok metaal en zelfs een brok graniet hebben interne modusvormen en kunnen vervormen. Een vuistregel is dat als je een bandbreedte van 200 Hz in je regelkring wilt bereiken, alle andere trillingen – inclusief de interne – een factor 10 hogere frequentie moeten hebben.
2. Een geleider heeft ook geen oneindige stijfheid. In ieder geval wil je helemaal niet vertrouwen op die stijfheid. In een lineair systeem betekent dit dat je in het massamiddelpunt wilt actueren. Stel het onderdeel zo in dat het precies doet wat je wilt, zelfs zonder die geleiding.
3. Denk aan de massaverhoudingen. Bij de CD-actuator bijvoorbeeld bleek dat een nachtmerrie. In de eerste generatie was alles volumineus en was er geen probleem, maar in latere generaties was er een behoorlijke uitdaging omdat de massa van het deel dat moest bewegen de massa van de ‘vaste’ wereld benaderde.
4. Wees je bewust van de reactiekrachten. De kracht waarmee je bijvoorbeeld het podium aandrijft, heeft altijd een tegenkracht. Die kracht gaat naar het machineframe en waarschijnlijk ook naar het sensorblok dat eraan vastzit. Kortom, je prikkelt het sensorblok door de reactiekracht. En een trilling van het sensorblok is net zo goed te zien in het sensorsignaal als wanneer het podium beweegt. Je moet dus het volledige reactiepad opnemen.

Dit artikel is geschreven door Alexander Pil, technisch redacteur van High-Tech Systemen.

We werken in het tijdperk van integratie, waarin eenzame uitvinders alleen met een goed team impact kunnen hebben. In dit tweede interview vertelt Wilhelm Claussen, trainer projectleiderschap bij High Tech Institute, over de veranderende omgeving van systeemintegratie, hoe culturele diversiteit projectteams ten goede komt en de uitdaging die hij specifiek voor Nederlanders ziet.

Toen Wilhelm Claussen tien jaar geleden tegen zijn broer zei dat hij een productielocatie in Nederland ging opzetten, werd hij in zijn gezicht uitgelachen. Op dat moment runde zijn broer een fabriek voor het bouwen van speciale machines in Duitsland, waar enkele honderden mensen werkten. Zijn advies was: produceer nooit in Nederland; je krijgt alleen losse onderdelen die door individuen zijn gemaakt en soms werken ze zelfs.

“De algemene perceptie dat Duitsers meer procesgericht en gedisciplineerd zijn en Nederlanders chaotischer en creatiever, heeft een kern van waarheid,” geeft Claussen toe als hem gevraagd wordt naar de impact van cultuurverschillen in projecten. “Ik waardeer het altijd om met Nederlanders te werken. Ze durven meer, zijn meer geneigd om naar mogelijkheden te zoeken in plaats van met redenen te komen waarom iets niet kan werken.”

Projectleiders kunnen van beide profiteren, stelt Claussen, maar je moet ze wel in balans brengen. “Vooral bij ontwikkelingsprojecten zie je meteen dat er een bepaalde periode is waarin je verandering moet omarmen. In het begin heb je creativiteit nodig en wil je een positieve drive voor nieuwe ideeën stimuleren. Later in een project komt er natuurlijk een moment dat je ervoor moet zorgen dat je gestructureerd te werk gaat.”

Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.

Kan dit chaotische gedrag van de Nederlanders een belemmering zijn in projecten?

“Ik zou niet zeggen een belemmering. Waar ter wereld je ook succesvol wilt zijn in welk project dan ook, je moet altijd accepteren dat de mensen in je team de beste mensen zijn die je op dat moment kunt hebben. Je hebt een doel en je moet presteren. De uitdaging is om mensen in dezelfde richting te krijgen met hetzelfde tempo, met hetzelfde gevoel voor kwaliteit en met hetzelfde doel. Dat is wat je nodig hebt om op gang te komen. Daarvoor moet je de culturele verschillen benutten om ervoor te zorgen dat de juiste persoon op de juiste plaats zit in je project.”

Wat heeft je broer niet gezien?

“Ten eerste denk ik dat hij gewoon zijn stereotype koesterde dat Nederlanders nooit in staat zijn om rechtuit te lopen op een rechte lijn. In dat specifieke geval was ik een productieproces aan het opzetten en dat heeft altijd zijn eigen uitdagingen. Om dingen voor elkaar te krijgen, moet je voor elke plek de juiste medewerker vinden. Dat is overal ter wereld hetzelfde. Waar het op neerkomt is dat ons team slaagde, de producten op de markt bracht, alle concurrentie voor was en de eerste was op de markt.”

Maar er is een toenemende uitdaging voor de ‘Nederlandse manier van werken’, waarschuwt Claussen. “Als we kijken naar de huidige innovatieprocessen in technologie, zijn de meeste combinaties van bekende dingen. Om een innovatie te laten werken in een product dat nuttig is voor een klant, moet het gehoorzamen aan en een heleboel reeds bestaande interfaces volgen, want meestal zijn we niet aan het innoveren, maar zijn we vooral bezig met het netjes integreren van dingen.”

Is dit het tijdperk van integratie?

“Ik denk dat we het precies zo moeten noemen, het tijdperk van integratie. Zelfs een fundamenteel nieuwe uitvinding moet verbinding maken met een heleboel interfaces en aan regels gehoorzamen voordat het nuttig wordt voor de klant. Dat betekent dat je veel discipline en structuur moet behouden voordat je daadwerkelijk beloond wordt met de voordelen van nieuwe bijdragen.”

Waarom is dat zo moeilijk?

“Omdat het betekent dat niemand meer een individuele uitvinder kan zijn. Naast het hebben van een briljant idee, wat een individuele daad van creativiteit blijft, moet de uitvinder samenwerken met een team van verschillende mensen en disciplines om de uitvinding te laten werken. Elke bijdrage past tegenwoordig in een architectuur met bestaande interfaces. Dat betekent dat de verplichte voorwaarde voor het verkrijgen van een werkend systeem is om te begrijpen hoe alle blokken of elementen synergetisch samenwerken met je nieuwe functionaliteit, oplossing, idee of concept. De eerste auto’s werden bijvoorbeeld gemaakt door slechts een paar mensen, visionaire maar eenzame uitvinders en investeerders. Als je nu naar een Daf-truck kijkt, zie je een systeem met een enorm aantal complexe elementen met interfaces waaraan je je moet houden en waarmee je feilloos moet werken. Eenzame uitvinders kunnen gewoon niet meer in hun eentje uitblinken.”

En alle basiselementen zijn min of meer uitgevonden?

“Zeker niet. Als je dat zegt, onderschat je de creativiteit van een geniale ontwikkelaar die met een compleet nieuw concept komt. Het punt is dat zijn nieuwe concept eerst geïntegreerd moet worden om bruikbaar te worden. In engineering blijven we nieuwe oplossingsprincipes uitvinden. Ik denk niet dat hier ooit een einde aan komt, maar het zal een grotere uitdaging worden om deze te integreren en te ontwikkelen tot een product.”

En u veronderstelt dat dit voor Nederlanders een grotere uitdaging is dan voor Duitsers?

“Als ik het heb over de ‘Nederlandse manier van werken’, dan heb ik het niet over de Nederlanders als volk. Ik heb het over een manier van werken die wordt gekenmerkt door een lage hiërarchie, een hoge mate van individualisme en een optimistische en pragmatische houding ten opzichte van het nemen van risico’s op weg naar nieuwe horizonten. Het is dezelfde moedige houding die de voorouders van de huidige ontwikkelingsingenieurs eeuwen geleden ertoe bracht om aan boord te klimmen van kleine houten zeilbootjes – gek, zeg ik – en op weg te gaan naar Oost-Indië. Dat is op zich een heel positieve houding. Maar in het tijdperk van integratie moet het gepaard gaan met serieuze inspanningen op het gebied van kwaliteit, structuur en snelheid in systeemintegratie om van een uitvinding een perfect functionerend, verkoopbaar product te maken. En mijn observatie is dat de kunst van integratie een onderwerp is waar we van anderen kunnen leren, namelijk van de Aziatische omgeving. Onze taak in de ontwikkeling in Centraal-Europa zal zijn om de voordelen van de ‘Nederlandse manier van werken’ niet te verliezen en professioneel en snel te blijven in systeemintegratie. Dit vraagt om nieuwe kwaliteiten in projectleiderschap om al die jazz in een gezonde relatie met elkaar te houden. Dat wil zeggen, Duitsers of wie dan ook kunnen ook ‘op de Nederlandse manier’ werken en zullen voor dezelfde uitdagingen komen te staan. Ik ben daar een voorbeeld van.”

Lijkt uitvinden meer op het combineren van bekende technologieën en wordt systeemengineering complexer?

“Ik hou niet van het woord ‘complex’ omdat het een relatief onscherpe term is, vaak gebruikt in de context ‘moeilijk en niet duidelijk zijn’. Ik merk op dat we tegenwoordig subsystemen integreren om heel specifieke doelen te bereiken. Dat leidt tot een compleet nieuwe manier van het beheren van productlevenscycli en systeemintegratievereisten. Ik zie deze race naar complexiteit niet eindeloos doorgaan. We zullen meer doelgericht gaan bouwen.”

“Bijvoorbeeld: 25 jaar geleden bouwden leveranciers van auto’s tien verschillende waterpompen waaruit autofabrikanten konden kiezen. Ze werden met een externe beugel aan de motor bevestigd en ze waren klaar voor gebruik. Tegenwoordig heeft elke variant van een autotype een geavanceerde toeleveringsketen voor zijn eigen geoptimaliseerde waterpomp. Als je een Volkswagen Golf met verbrandingsmotor koopt, is er een pomp voor elke variant van die motor. Kortom: het onderdeel zelf kan minder complex worden. Het kan eenvoudiger worden omdat het minder doelen moet vervullen dan elk van de vroegere tien varianten van waterpompen, die in principe alles moesten doen.”

Wat is hiervan de oorzaak?

“De drijvende kracht achter dit soort scheiding van varianten is het feit dat we alleen volledig geïntegreerde producten gebruiken. Klanten willen een perfecte auto, geen perfecte waterpomp. Daar betalen ze niet voor. Dat betekent in feite dat de waterpomp net goed genoeg moet zijn voor het gebruikersprofiel van de autokoper.”

Als het gaat om systeemontwerp, is er een groot verschil tussen het bouwen van speciale machines en hoogwaardige consumentenproducten zoals auto’s, zegt Claussen. In de consumentenmarkt kun je de levensduur van componenten ontwerpen. “De achterlichten van moderne auto’s zijn ontworpen om gedurende de hele levensduur van het supersysteem te werken. Je kunt geen afzonderlijke LED’s meer vervangen, alleen de complete module. Je moet dus in detail het verouderingsgedrag en de belangrijkste redenen waarom je apparaten defect raken begrijpen – als onderdeel van je ontwerp- en ontwikkelingsproces.”

In de speciale machinebouw zegt Claussen dat hij tot nu toe niemand heeft gezien die ontwierp voor betrouwbaarheid. “Ontwerpen voor een bepaalde levensduur van het complete systeem, bedoel ik. Als je plasma-depositieapparatuur, een extruder of een waferscanner koopt, zijn ze gebouwd om te kunnen worden gerepareerd en geüpgraded. De gekozen systeemarchitectuur maakt het dus mogelijk om de levensduur bijna onbeperkt te verlengen. Dit is een systeemkeuze die je weloverwogen en heel vroeg in het project moet maken.”

“Een goede projectleider vraagt herhaaldelijk aan de ontwikkelaars: wat zijn de gevolgen voor de klant die jouw product gebruikt?” Foto bij Fotogen Fotostudio.

Jij en je ontwikkelteam moeten vanaf het begin begrijpen wat je product uiteindelijk gaat worden?

“Daarom helpt het niet als je alleen maar zegt dat systems engineering complexer wordt. Je moet bewust fundamentele keuzes maken op schalen als ‘indefinite lifetime’ concepten versus ’the first fail that kills the system’ concepten. En dit gebeurt heel vroeg in het project, wanneer er nog veel onzekerheid en ambiguïteit is.”

“Hier komt een goede projectleider om de hoek kijken. Hij moet de benodigde expertise bij elkaar krijgen op één tafel en moet zijn mensen in een hoek drijven waar de meeste ontwikkelaars zich ongemakkelijk voelen, door ze herhaaldelijk te vragen: wat zijn de gevolgen van je beslissing voor de klant die je product gaat gebruiken? Zal het hem helpen zijn probleem op te lossen? Zal hij er blij mee zijn of niet? Komen de wensen van de klant overeen met het product dat je zelf voor ogen hebt?”

Waarom voelen ontwikkelaars zich daar zo ongemakkelijk bij?

“Als je naar het conventionele onderwijs kijkt, wordt de meeste ingenieurs geleerd om naar beneden in hun systeem te kijken. Ze zijn experts in het leveren van gedetailleerde oplossingen voor problemen die iemand anders hen gaf. Nu, in het tijdperk van integratie, moeten we dit omdraaien om effectief en efficiënt te zijn met onze oplossingen. Als we het omdraaien en ingenieurs vragen of ze op het punt staan het juiste probleem voor de waarde van de klant op te lossen, zullen de meesten zich in het begin ongemakkelijk voelen. Het goede nieuws is: Ik heb nog nooit meegemaakt dat een slim engineeringteam niet in staat is dit soort vragen te beantwoorden als ze eenmaal het belang ervan inzien en de weg ernaartoe herkennen.”

Dus een projectleider moet herkennen met wat voor soort project hij te maken heeft en dienovereenkomstig prioriteiten stellen?

“Dit is precies wat ik verwacht van een goede projectleider. Dat hij het probleem in stukken kan snijden. Daarbij gaat hij bewust na wat de juiste aanpak is voor welk deel van zijn project. Als hij dat niet kan, wordt het een mislukking. Als hij dat wel kan, wordt het een spannende rit.”

Om uit te leggen wat dit betekent voor projectleiders, trekt Claussen een vergelijking met droppende parachutisten. “Als ze in een veld landen nadat ze uit een vliegtuig zijn gesprongen, beginnen ze niet alle kanten op te rennen. Het eerste wat ze moeten doen is rondkijken, informatie verzamelen en begrijpen waar ze zijn. Dat is precies wat een goede projectleider doet. Hij zorgt er eerst voor dat de mensen in zijn groep begrijpen waar ze zijn en waar ze naartoe moeten. Dat is altijd stap één. Als je je daaraan houdt, is het volgens mij totaal irrelevant of je nu een waterpomp of een röntgenscanner ontwikkelt. Omdat je de mensen in je team brengt die ervaring hebben met het maken van een pomp of een röntgenapparaat. Een projectleider hoeft daar niet alle ervaring voor te hebben. Ik zou zelfs zeggen dat het belangrijker is om een goed ontwikkeld bewustzijn te hebben van de beperkingen en blinde vlekken van jezelf en je team. En natuurlijk moet je een methodologie opstellen om alle relevante aspecten van de systeemarchitectuur te verwerken voordat je aan de slag gaat. Vervolgens kun je heel bewuste keuzes maken voor alle verschillende aspecten binnen je systeemarchitectuur, waaronder betrouwbaarheid, prestaties, redundantie, repareerbaarheid enzovoort. Al deze beslissingen moeten aan het begin van je ontwikkeling worden genomen. Structuur aanbrengen effent de weg naar succes. En als de ontwikkeling slaagt, geeft dat veel voldoening.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.

Trainer Kees Rijssenbeek van het High Tech Institute, die zijn 3e carrièrekans waagt, heeft zijn draai gevonden. Nu steekt hij zijn energie in het helpen van technische geesten bij uitdagende sociale interacties en geeft hij ze de tools en knoppen om hun aanpak te verfijnen.

Na een paar jaar fusies, overnames en arbeidsrecht bij het Nederlandse kantoor van de Amerikaanse multinational Baker McKenzie, realiseerde Kees Rijssenbeek zich dat ondernemingsrecht niet zijn ding was. “Achteraf gezien denk ik dat je zou kunnen zeggen dat het bedrijf veel duidelijker was over het feit dat het niet mijn ding was – meer nog dan ikzelf,” herinnert Rijssenbeek zich gekscherend. “In de advocatuur klim je omhoog of lig je eruit. En terwijl ik net het idee had om partner te worden, bleek het kantoor niet dezelfde visie te hebben, dus lag ik eruit, samen met ongeveer tweederde van mijn collega’s.” Rijssenbeek vervolgt: “Het bleek een zegen in vermomming. Terugkijkend zou ik nooit gelukkig worden van 80-urige werkweken met bergen juridisch papierwerk.”

Kees Rijssenbeek: “Ik kwam tot het besef dat het spannendste en interessantste deel van al mijn banen de persoonlijke menselijke interactie was.”

Voor zijn volgende stap waagde Rijssenbeek zich in het retaildomein, waar hij deel uitmaakte van het marketing- en commerciële team van het cosmeticamerk Rituals. Dit was in de begindagen van het merk, toen het net bezig was naam te maken en slechts één kantoor in Amsterdam had met ongeveer tien medewerkers. “Hoewel het een grote verandering was ten opzichte van het bedrijfsrecht, merkte ik dat ik hetzelfde gevoel had. Voor het grootste deel was het gewoon een baan en gaf het me niet echt energie,” herinnert Rijssenbeek zich. Toen begon hij na te denken over wat zijn interesse zou kunnen wekken. “Ik begon in mijn vrije tijd personal training te volgen om te ontdekken wie ik was en wat ik wilde. Ik kwam tot het besef dat het spannendste en interessantste deel van al mijn banen de persoonlijke menselijke interactie was.”

“Als ik terugkijk op dit deel van mijn leven, realiseer ik me twee dingen. Ten eerste ben ik altijd geïnteresseerd geweest in het leren over mensen en ik ben goed in luisteren en echt horen wat ze te zeggen hebben. Natuurlijk heeft het feit dat ik in het trainingsvak terecht ben gekomen me geholpen om tot dat besef te komen,” stelt Rijssenbeek. “Het tweede is dat ik eigenlijk aandelen in Rituals had moeten kopen toen het nog zo klein was. Ik denk dat we achteraf veel leren.”

 

Jaloers

Rijssenbeek is al tien jaar actief op het gebied van professionele training en lijkt zijn roeping, of zijn kopje thee, te hebben gevonden. Drie jaar geleden sloot hij zich aan bij het team van het High Tech Institute waar hij de training “Effectieve communicatievaardigheden voor ingenieurs” geeft om technische mensen te helpen enkele van de grootste communicatie-uitdagingen en -valkuilen onder de knie te krijgen. Maar het werken met dit specifieke publiek van zeer technische mensen maakt hem een beetje jaloers.

“Ik wil niet te veel generaliseren, maar iets wat me opvalt bij veel technische mensen is dat ze een paar eigenschappen hebben waar ik behoorlijk jaloers op ben. Een daarvan is dat ze behoorlijk bescheiden zijn en een goed inzicht hebben in de beperkingen van wat ze weten en wat ze nog niet begrijpen, of het nu gaat om de natuurwetten, de wetten van de fysica of daarbuiten. Ze zijn ook bedraad met een heel echt verlangen om problemen op te lossen,” illustreert Rijssenbeek. “Er is een soort afwezigheid van de hele politieke manier om met elkaar om te gaan. Ze zijn geïnteresseerd in: werkt het? Als dat zo is, geweldig, dan gebruiken we het. Zo niet, dan gaan we terug naar de tekentafel om een oplossing te vinden. Het gaat er niet om dat we alle eer krijgen. Dat is zeker niet het geval in bedrijfsrecht en marketing.”

 

Knoppen

Toch zijn er ook een aantal veel voorkomende obstakels die voor veel technische mensen een uitdaging blijken te zijn, vooral in de communicatie. Bijvoorbeeld, veel tijd doorbrengen in cirkelgesprekken en nergens komen, moeite hebben om buy-in te krijgen van belanghebbenden of te kritisch overkomen bij het geven van feedback. Terwijl in de technische wereld de meeste problemen kunnen worden gekwantificeerd en berekend, waarbij gegevens worden gebruikt om aannames te doen, kan het bij persoonlijke communicatie een grotere uitdaging zijn als je niet weet welke signalen je moet oppikken. En het is daarom dat Rijssenbeek deelnemers aan trainingen wil helpen begeleiden.

“Van miscommunicatie tot persoonlijke problemen of mensen die gewoon een slechte dag hebben, er zijn een aantal factoren die de interpersoonlijke communicatie beïnvloeden. Waar deze training over gaat, is het aanleren van een aantal van deze basisknoppen die kunnen worden bijgesteld om mensen te helpen effectiever te communiceren,” benadrukt Rijssenbeek. “De eerste en waarschijnlijk belangrijkste knop is actief luisteren. Hoe eenvoudig het ook klinkt, actief luisteren wordt vaak volledig over het hoofd gezien en ondergewaardeerd.”

Volgens Rijssenbeek denken mensen in de hightechsector, wanneer ze omringd worden door zeer intelligente experts, vaak dat ze op één lijn zitten en het eens zijn geworden, om er later achter te komen dat ze het gesprek heel anders hebben geïnterpreteerd. “Maar al te vaak trappen we in de valkuil dat we blijven hangen op zenden in plaats van ontvangen of echt luisteren. Actief luisteren vergt oefening en inspanning en vereist dat iemand zijn verlangen om in te springen uitschakelt, om echt te horen en te begrijpen wat iemand zegt,” legt Rijssenbeek uit. “De makkelijkste manier om dit te doen is om aandachtig te luisteren en dan een samenvattend antwoord te geven om er zeker van te zijn dat je het begrijpt. Het klinkt misschien makkelijk, en dat kan het ook zijn, maar dat is een van de meest effectieve onderdelen van de training.”

Een andere knop die wordt gebruikt om effectieve communicatie te bevorderen zijn de non-verbale signalen, zoals lichaamstaal en gezichtsuitdrukkingen die we gebruiken om te communiceren. “Non-verbale signalen kunnen moeilijk zijn voor technische mensen om op te pikken. Omdat velen van hen geneigd zijn zich meer op de inhoud dan op de interactie te richten, hebben ze vaak de verwachting dat anderen dingen hetzelfde zien als zij. De werkelijkheid daarentegen suggereert iets anders,” zegt Rijssenbeek. “Daarom besteden we het grootste deel van de training aan het oefenen van deze en andere vaardigheden. Dit is geen cursus gebaseerd op theorie en eindeloze discussies, het gaat om het in de praktijk brengen en proberen nieuwe gewoonten op te bouwen om beter te kunnen communiceren op een technische werkplek.”

Dit artikel is geschreven door Collin Arrocho, tech editor van Bits&Chips.

Als projectleider moet je duidelijk zijn over je persoonlijke grenzen, zegt Wilhelm Claussen. Hij heeft ervaring opgedaan in de halfgeleider-, automobiel- en speciale apparatuurindustrie en begint nu als trainer in projectleiderschap bij High Tech Institute. In dit interview vertelt Claussen wat een projectleider maakt en wat je wel en niet moet doen.

“Met de juiste instelling, de juiste focus, de juiste draai in het juiste team, kun je vrijwel alles doen, ongeacht de culturele achtergrond van de mensen in je team.” Wilhelm Claussen stelt het onderwerp aan de orde als hem wordt gevraagd naar wat van invloed is op ontwikkelingsprojecten. Volgens hem is leiderschap de belangrijkste component. De term duikt steeds weer op in ons gesprek. Claussen heeft zelf veel ervaring op dit gebied, omdat hij zijn hele carrière leiding heeft gegeven aan technische ontwikkelingsprojecten in de auto-industrie, de halfgeleiderindustrie en speciale apparatuur.

Om met de basis te beginnen, benadrukt Claussen dat hij projectmanagement graag scheidt van projectleiderschap. “Projectmanagement is administratie. Het bouwt een omgeving voor de uitvoering van het project. Het leiderschapsgedeelte gaat over de mensen. Het geeft ze een focus, het juiste tempo en het juiste doel. Om het anders te formuleren: slecht projectmanagement met goed projectleiderschap kan nog steeds de overhand hebben en goede resultaten opleveren. Goed management met slecht leiderschap zal resulteren in een goed gedocumenteerde ramp.”

In dezelfde geest stelt Claussen dat het succes van een project niet afhankelijk is van de gekozen methodologie – Prince2, waterval, Agile of wat dan ook. “De essentie van succes in projecten is leiderschap, het van tevoren herkennen en aanvoelen als er iets ontbreekt of vreemd uitziet.”

Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.

Onberispelijke uitvoering

Claussen begon zijn carrière halverwege de jaren negentig in de Dresden wafer fab voor DRAM geheugenchips van Siemens Semiconductors. “Dat klinkt misschien saai en traditioneel, maar op dat moment ervoer ik een omgeving met een echte startup-mentaliteit. Siemens had bijna de trein gemist in de race om micro-elektronica en kreeg een laatste kans om te slagen.”

Tegen de tijd dat de chipactiviteiten in 1999 werden ondergebracht in Infineon, was Claussen bezig met het opzetten van waferfabrieken over de hele wereld. “In principe brachten we procestechnologie over van Dresden naar fabrieken in de VS, China en Taiwan.”

De grote uitdaging was om de technologie foutloos te kopiëren terwijl deze nog in ontwikkeling was. “Het was zeer dynamisch en moest in een extreem hoog tempo gebeuren. Vooral in de DRAM-business is snelheid belangrijk. Elke maand vertraging vertaalt zich direct in lagere marges. De belangrijkste taak was om een robuuste maar flexibele projectstructuur op te zetten die het mogelijk maakte om een productieproces van zeshonderd afzonderlijke stappen over te dragen en het te laten werken op een andere locatie duizenden kilometers verderop. En dat terwijl het proces zelf nog in ontwikkeling was. Dat betekende dat we flexibel moesten zijn voor aanpassingen die uit Dresden kwamen met betrekking tot recepten, gereedschappen, volgordeveranderingen en al deze dingen, terwijl we scherp en duidelijk moesten zijn over de verificatie van de resultaten op ons product.”

Gevraagd naar het belang van een vlekkeloze projectuitvoering hier, antwoordt Claussen: “Het is eigenlijk heel simpel. Als je iets verkeerd doet, is de chip dood. Als je ook maar een detail mist in een van je zeshonderd processtappen, is het resultaat heel duur schroot. We brachten de processen over naar buitenlandse fabrieken. Daar kregen we te maken met andere regelsets, andere toolsets, andere talen en, last but not least, een andere mentaliteit van de ingenieurs.”

Later in zijn carrière werkte Claussen in de auto-industrie en voor bedrijven in speciale apparatuur zoals ASML en Roth & Rau (nu Meyer Burger).

Buitenaanzicht

Als we het hebben over de do’s en don’ts in projectleiderschap, geeft Claussen vier aandachtspunten. Het eerste: verlies nooit de hoofdlijn uit het oog. “In twee minuten moet je kunnen uitleggen wat de belangrijkste stappen zijn en hoe je de doelen wilt bereiken. Op het moment dat je je realiseert dat je dat niet kunt, moet je je strategie heroverwegen. Grappig genoeg doe ik dat in het dagelijks leven ook wel eens. Gewoon om te kijken of ik het allemaal nog wel aankan. Zodra ik merk dat ik mijn project niet meer in twee minuten kan samenvatten, gaan mijn alarmbellen af en begin ik mijn project te heroverwegen. Anders wordt je doodziek van complexiteit. Je gaat fouten maken, ziet dingen over het hoofd en aan het eind van de dag ben je uitgeput en zijn je producten dood.”

De tweede valkuil is het blindelings aanvinken van vakjes. “Controleer, controleer en controleer nog eens. Zorg dat je op de hoogte bent van de werkelijke voortgang van het project.” Claussen legt uit dat het hierbij gaat om het creëren van een onbevooroordeelde en onafhankelijke blik van buitenaf op het project. “Want je moet inzien dat op het moment dat je een bepaalde volgorde of manier van vragen naar de projectvoortgang volgt, het systeem zich gaat buigen om aan jouw verzoek te voldoen.”

Claussen ontwikkelde zijn eigen methoden om dit te voorkomen. “Ik dwing mezelf vaak om de manier waarop ik naar de voortgang van het project kijk te veranderen. En door dat te doen, ben ik in staat om de manier waarop het team de voortgang rapporteert in twijfel te trekken. Ik doe dit om te begrijpen of de mensen daadwerkelijk op tijd leveren en of de rapportages redelijk correct zijn.”

“Mensen in een automobielbedrijf zouden beloond kunnen worden voor het monteren van wielen op auto’s, omdat dit in dit bedrijf het laatste zou moeten zijn wat je doet in de productie”, illustreert Claussen. “Als je metriek van projectsucces gebaseerd is op het monteren van vier wielen op elke auto, dan creëer je een intrinsieke kans voor mensen om zich aan te passen aan de metriek in plaats van aan de echte vooruitgang door wielen te monteren op zelfs onafgewerkte auto’s. Dit is normaal menselijk gedrag en als projectleider moet je de mensen belonen voor het monteren van wielen op elke auto. Dit is normaal menselijk gedrag en als projectleider moet je dit soort verstoringen voortdurend voorkomen. Als je een rapportageverzoek publiceert, zullen mensen natuurlijk proberen om er goed uit te zien in deze rapportage. En ze zullen altijd rapporteren op de manier die de vorige keer succesvol was. Dat moet je dus zien te voorkomen, want je wilt er zeker van zijn dat niemand klakkeloos hokjes afvinkt en dat mensen de echte vooruitgang rapporteren die ze hebben geboekt.”

Claussens derde punt is ook een ‘don’t’: stel vereiste beslissingen nooit uit, hoe moeilijk en pijnlijk ze ook zijn om te nemen en te communiceren. “Natuurlijk kun je daar tegenwind en haperingen verwachten. Dit is waar echt leiderschap over gaat. Je moet dit vroeg en slim doen. Want dit is een delicaat onderwerp, dat ook je carrière ernstig kan beperken als je dit verkeerd doet. Niettemin is het uiterst belangrijk om vroeg te handelen nadat je je ervan bewust bent geworden. Met een vroege beslissing en een vroege manoeuvre kun je de beenruimte behouden om tegengas te geven.”

Zijn vierde en laatste advies: neem nooit aan dat geen nieuws goed nieuws is. “Het feit dat je niets hoort van een bepaald projectonderdeel betekent niet dat ze vooruitgang boeken. Stilzwijgen is altijd stilzwijgen. Later zal het je zeker achtervolgen. Het is eigenlijk een broertje van de derde regel omdat de personen die hun probleem niet communiceren in feite de beslissing om te communiceren uit de weg gaan. Als leider moet je dit herkennen. Je moet begrijpen: wacht even. Deze jongens hebben al twee weken niet met me gepraat. Waarom is dat? Er kan een heel eenvoudige reden zijn. De persoon die het rapport maakt kan een persoonlijk probleem hebben gehad, maar er kan ook een groot probleem zijn waar ze niet graag over praten.”

Ben je ooit op een punt gekomen waarop je je project niet meer kon verdedigen?

“Zeker. En op dat moment heb je maar twee opties. Ten eerste, geef je project een nieuwe vorm, benader je sponsors en belanghebbenden en zorg ervoor dat je een nieuw commitment krijgt voor wat je probeert te veranderen. Als dat niet werkt, komt de tweede optie om de hoek kijken: je moet je opdracht teruggeven en vertrekken. Dit is een van de weinige dingen waar Donald Trump gelijk in had: je moet altijd bereid zijn om weg te lopen van de tafel. Anders word je een slachtoffer. Slachtoffer worden is een van de valkuilen waar ik veel projectleiders in heb zien vallen – inclusief mijzelf.”

Het is nogal een grote val.

“Ja, en dat kan tot veel frustratie leiden.”

Nogmaals: je moet het lef hebben om weg te lopen?

“Ja. Dat zul je niet snel doen, maar het is heel belangrijk voor je persoonlijke welzijn. Je moet je grenzen kennen en dat communiceren naar je stakeholders: dat is de rode lijn die ze niet mogen overschrijden.”

Claussen geeft een voorbeeld uit de tijd dat hij bij een bedrijf werkte dat speciale machines ontwikkelde voor de zonne-energie-industrie. Vanuit Korea leidde hij de projecten voor de Indiase en Aziatische vestigingen. “Dat was op zich al heel veel werk. Plotseling kreeg ik een telefoontje om ook een project te redden dat ze in Spanje hadden lopen. Ik zei tegen ze: omdat jullie nu niemand anders hebben om het op te lossen, doe ik dit voor drie maanden, maar niet langer. Naast reizen naar Shanghai, Incheon en Hyderabad, begon ik regelmatig naar Madrid te vliegen. Na zes weken merkte ik dat mijn management niets had ondernomen om de situatie te verbeteren. Ze hadden hun deel van de afspraak gewoon niet nagekomen en dus herinnerde ik hen eraan: Ik doe dit nog zes weken en als jullie de situatie niet veranderen, vertrek ik. Raad eens wat er gebeurde? In de resterende tijd deden ze nog steeds niets. Dus ben ik weggegaan.”

Waren ze verrast?

“Dat waren ze zeker. De boodschap die ik wil overbrengen is dat je jezelf moet beschermen en dat je duidelijk moet zijn over wat je rode lijnen zijn. Je moet deze rode lijnen communiceren naar de belanghebbenden en deelnemers aan het project zodat ze ernaar kunnen handelen. Natuurlijk voelde ik me een beetje een verrader toen ik wegliep bij mijn team op locatie, want we waren een goede ploeg. Toch was het de juiste beslissing.”

Zijn deze situaties niet eigen aan een projectleider?

“Deze situaties komen in veel projecten voor. En dat is precies waarom het zo belangrijk is voor projectmanagers om er constructief mee om te gaan. Om dat te doen, heb je een bepaalde mindset en paraatheid nodig. Als projectmanager of projectleider voel je voortdurend de druk om sneller te zijn, minder middelen te gebruiken, goedkoper te zijn, sneller op de markt te komen. Als je echter duidelijk bent over je grenzen en beperkingen, dan vergroot je je kansen om mensen aan de andere kant van de tafel duidelijk te maken wat commitment betekent voor een project. Commitment betekent in feite dat je ermee instemt om het pad te volgen dat je hebt uitgestippeld om het doel van het project te bereiken – niets meer en niets minder. Wanneer de verwachtingen van mensen van jou als projectmanager te vreemd, te raar en te schurend worden, moet je de grens overschrijden en zeggen: ‘Bedankt, maar nee bedankt.

“Op dit kruispunt is het heel nuttig om te beseffen dat engagement geen eenrichtingsverkeer is. Het is een soort prestatiecontract in twee richtingen. Je sponsors kunnen niet willekeurig de scope of een ander overeengekomen deel van het project veranderen en van jou verwachten dat je blindelings volgt. Als de regels die zijn afgesproken door jou en je belanghebbenden of projectsponsors worden overtreden, moet dat consequenties hebben. Als je niet onmiddellijk actie onderneemt op die overtredingen, zullen ze de volgende maandag opnieuw begaan worden.”

Claussen benadrukt dat dit niets te maken heeft met weglopen of verantwoordelijkheid ontlopen. “Het gaat ook niet om weigeren te veranderen. Ik heb het over een ernstige schending van de afgesproken regels door de mensen die je je orders hebben gegeven zonder opnieuw te onderhandelen of bij te sturen. En dat is waar je duidelijk moet zijn over waar je grenzen liggen.”

Is trouw blijven aan jezelf belangrijker dan je carrière?

“Dat is een vraag die iedereen voor zichzelf moet beantwoorden. Ik denk dat het belangrijk is dat je je eigen rode lijnen kent en dat anderen weten dat je ze serieus neemt. Hoe machtig de stakeholders en projectsponsors ook lijken, ze hebben de projectmanager nodig om iets gedaan te krijgen. Dus je moet aan het begin duidelijk zijn hoeveel je belooft en hoeveel je zult leveren, en je moet ook de andere ‘aannemers’ verantwoordelijk houden voor het nakomen van hun beloften.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.

Elektromagnetische compatibiliteit (EMC) is een onderwerp waar maar weinig werktuigbouwkundigen enthousiast over zijn. Ze wijzen naar de elektronica-ingenieurs als het systeem het wettelijke testproces niet doorstaat. Het thema heeft echter zoveel mechanische aspecten dat werktuigbouwkundigen niet zonder de EMC-basisprincipes kunnen.

Wat doe je als je wilt voorkomen dat de elektronica in een behuizing oververhit raakt? Juist, je maakt een mooi gat in de behuizing zodat de warmte eruit kan. Makkelijk. Vanuit een puur mechanisch perspectief is er weinig mis met die aanpak. Elektrotechnische ingenieurs zullen minder blij zijn met de oplossing omdat er een enorm risico bestaat dat zo’n gat alle elektromagnetische straling doorlaat en het apparaat niet meer voldoet aan de compatibiliteitstests die wettelijk vereist zijn voordat een elektronisch product wordt uitgebracht.

Marcel van Doorn: “De uitdaging met EMC is dat mechanische en elektronische ingenieurs vaak elkaars taal niet spreken.”

Marcel van Doorn, docent aan het High Tech Institute en begin dit jaar met pensioen na een lange carrière bij Philips, heeft het vaak mis zien gaan. “Werktuigbouwkundigen hebben tijdens hun opleiding nooit iets gehoord over elektromagnetische compatibiliteit. Straling van antennes is meestal compleet nieuwe kennis voor hen. Daardoor beseffen ze niet welke invloed hun ontwerpkeuzes hebben op elektromagnetische compatibiliteit. Elektrotechnische ingenieurs hebben die wijsheid wel, maar de communicatie tussen de twee disciplines loopt regelmatig spaak. Tekeningen worden zonder veel uitleg over de schutting gegooid en dan worden dingen vast verkeerd begrepen. Regelmatig hoor je over elektronische apparaten of installaties die gestoord worden door elektromagnetische straling van mobiele telefoons in de buurt. Denk aan robotarmen of scooters die kantelen, schermen die onleesbaar worden of communicatieverbindingen die verbroken worden.”

Hoewel EMC het domein is van de elektronicus, benadrukt Van Doorn dat het ook de verantwoordelijkheid is van hun mechanische tegenhangers, juist omdat veel zaken in de mechanica moeten worden opgelost. “De uitdaging is dat ze vaak elkaars taal niet spreken.” Daarom heeft Van Doorn de uitgebreide EMC-cursus voor elektrotechnisch ingenieurs teruggebracht tot een praktijkgerichte opfriscursus van één dag, die speciaal voor werktuigbouwkundig ingenieurs te volgen is bij het High Tech Institute.

 

In harmonie

Terug naar de basis, wat is elektromagnetische compatibiliteit? “Het is een positief woord,” zegt Van Doorn. “Het betekent immers dat apparaten compatibel zijn met elkaar, dat ze goed blijven functioneren in elkaars nabijheid. Dat is het doel dat je nastreeft. Als ze in harmonie zijn met elkaar, zal het ene apparaat het andere niet storen. Mobiele communicatie en beveiligingsdiensten mogen er ook geen hinder van ondervinden en andersom.”

“Als je vroeger naar een ziekenhuis ging, werd je vaak gevraagd om je telefoon uit te zetten,” vervolgt hij. “Om geen risico te lopen, moesten mobiele telefoons worden uitgeschakeld, zodat onder andere hartbewakingssystemen normaal bleven werken. Vrijwel niemand deed dat – en doet dat nog steeds – dus nu zijn de EMC-eisen in de medische wereld veel strenger geworden.”

 

Geen spleet, maar gaten

Wat is er precies mis met het eerder genoemde gat in de elektronicabehuizing? “Vanwege EMC-overwegingen wordt elektronica vaak in een behuizing geplaatst,” antwoordt Van Doorn. “Zo creëer je een kooi van Faraday waaruit geen elektromagnetisch veld kan ontsnappen. Als je gaten in de behuizing maakt voor koeling of om kabels door te laten lopen, doorbreek je die afscherming.” Of dat ook een probleem vormt, hangt af van de frequenties in het systeem. “Als zo’n spleet resonant is voor de golflengte, vliegt de straling er gewoon uit. Het is misschien moeilijk voor te stellen, maar dan heb je wel een effectieve antenne gemaakt.”

De oplossing is relatief eenvoudig: maak geen spleet, maar kies voor een reeks kleine gaatjes die samen hetzelfde oppervlak hebben. Hierdoor kan de warmte in voldoende mate ontsnappen, maar de elektromagnetische straling niet.

“Als je het eenmaal weet, is het eenvoudig.”

Nu de frequenties in elektronica toenemen, van MHz naar GHz en hoger, worden de golflengtes kleiner en het ontwerp navenant uitdagender. “Een frequentie van 1 GHz betekent een golflengte van ongeveer dertig centimeter”, rekent Van Doorn voor. “De vuistregel is dat als je het stralingsemissieniveau met een factor tien wilt verminderen, het gat in de behuizing niet groter mag zijn dan een twintigste van de golflengte. In dit geval anderhalve centimeter. Bij 10 GHz ga je al naar 1,5 mm.”

Je kunt dezelfde eenvoudige berekening ook toepassen op andere situaties. “Een elektronicus vertelt zijn mechanische collega vaak dat de printplaat geaard moet zijn,” zegt Van Doorn. “In het ontwerp moet hij dan een verbinding met het chassis opnemen. Bij frequenties van 1 GHz is die draad weer niet langer dan anderhalve centimeter. Het ouderwetse, robuuste ontwerp moet dus steeds verfijnder worden.”

“Bovendien kunnen de aarddraad en andere bekabeling niet overal zitten,” waarschuwt Van Doorn. “De velden die worden uitgezonden door de elektronicaplaat kunnen precies koppelen met die kabels, wat vaak een veel efficiëntere antenne oplevert dan de sporen op de printplaat. Plaats de kabel dus naast de printplaat en zeker niet erboven. Als je het eenmaal weet, is het eenvoudig.”

 

Centen laten vallen

Elektronica zou hun collega’s in de mechanica over dit soort dingen moeten inlichten, maar in de praktijk ontbreekt die communicatie bij veel ontwikkelingsbedrijven. Het gevolg is dat een apparaat niet door de EMC-tests komt en een duur herontwerp nodig is. Het doel van de High Tech Institute training ‘EMC voor mechatronische ingenieurs‘ is daarom om monteurs bewust te maken van de problematiek, hen de EMC-taal te leren en hen een aantal eenvoudige hulpmiddelen te geven waarmee ze EMC-problemen kunnen oplossen.

In zijn trainingen volgt Van Doorn het principe van Confucius: “Hoor het en je vergeet het, zie het en je onthoudt het, doe het en je begrijpt het.” Van Doorn: “Natuurlijk kan ik een uitgebreid theoretisch betoog houden over alle aspecten van EMC, maar dat gaat het ene oor in en het andere weer uit. Als docent is het belangrijk dat je de link legt tussen eenvoudige theorie en praktijk. Tijdens mijn loopbaan heb ik veel demo’s verzameld waarin alle principes op een eenvoudige manier worden uitgelegd. Met een spectrum analyzer kun je dan bijvoorbeeld zien dat een grote spleet veel meer uitzendt dan een patroon van kleine gaatjes. Vanwege die heel belangrijke, praktische kant leek het me niet verstandig om deze cursus online in coronatijd te geven. Je moet het kunnen voelen, om hands-on met de theorie aan de slag te gaan.”

Van Doorn moedigt studenten aan om hun eigen product mee te nemen. “Tijdens de lessen bespreken we deze en in bijna alle gevallen zijn er veel verbeterpunten.” Het is erg leuk als de cursus als in-house training wordt gegeven, heeft Van Doorn ervaren. “Dan verzamelen de werktuigbouwkundigen en elektronici zich rond hun apparaat en wordt er volop gediscussieerd. Ineens hoor je overal de centen vallen.”

Van Doorn merkt op dat er steeds meer overleg is tussen verschillende disciplines. “Met vallen en opstaan zijn bedrijven wijzer geworden. Ik zie daar wel een verbetering, maar het gaat nog heel regelmatig mis, ook tussen de verschillende subdisciplines op een elektronica-afdeling. Het grote voordeel van de cursus moet zijn dat monteurs zich bewust zijn van de uitdagingen in EMC, dat ze de juiste vragen stellen aan hun elektronicacollega’s en dat ze de deur dichtgooien voordat het paard is geblokkeerd.”

Monteurs hoeven hiervoor echt geen EMC-experts te worden, benadrukt Van Doorn. “Met een opfriscursus van één dag kun je al veel problemen ondervangen. Het kost niet veel tijd en het levert zeker wat op. Dus, managers van monteursafdelingen, stuur je mensen en voorkom dure redesigns.”

Dit artikel is geschreven door Alexander Pil, technisch redacteur van High-Tech Systemen.

Recommendation by former participants

By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 8.3 out of 10.

Hoge-precisie mechatronica is een van de sterke punten van de regio. Om de systeemprestaties te maximaliseren, is een goede meet- en kalibratiestrategie cruciaal. “Denk vooruit,” adviseert Rens Henselmans, docent bij High Tech Institute. “En let op wat echt nodig is.”

 

Stel dat je een machine wilt bouwen die een gat kan boren in een stuk metaal. De gaten moeten zo nauwkeurig geboord worden dat, eenmaal geboord, twee afzonderlijke stukken perfect in elkaar passen en met een plug verbonden kunnen worden. Hoe ziet die machine eruit? En hoe bereik je de vereiste precisie? Als je beide gaten een beetje scheef op dezelfde manier boort, zal de pin waarschijnlijk nog passen. Maar als de afwijking van het ene stuk op het andere niet gelijk is, ben je de pineut. En wat als je twee boormachines naast elkaar zet en hun output combineert; wat zijn dan de vereisten? Of nog extremer, wat als je het eerste onderdeel in China koopt en het tweede in de VS, welke maatregelen zijn er dan nodig om ervoor te zorgen dat de plug past?

Zelfs bij een eenvoudig voorbeeld als het boren van een gat blijkt het helemaal niet zo eenvoudig om een superhoog nauwkeurigheidsniveau te bereiken. Parameters als meetonzekerheid, reproduceerbaarheid en herleidbaarheid moeten goed gedefinieerd zijn. Als je dat als systeemontwerper niet onder de knie hebt, kun je nauwkeurigheid wel vergeten.

De term nauwkeurigheid wordt vaak verkeerd gebruikt, zegt Rens Henselmans, CTO van Dutch United Instruments en docent aan het High Tech Institute. “Het is een kwalitatief concept: iets is nauwkeurig of niet. Maar er is geen getal aan verbonden,” legt hij uit. Dat is op zich niet erg, heeft hij ervaren, “zolang iedereen maar weet wat er bedoeld wordt. Meestal gaat het om de meetonzekerheid. Dat wil zeggen, een bepaalde waarde plus of min één standaardafwijking.”

Check out his training

Rens Henselmans: ‘Je kunt niet achteraf kalibreren in je systeem’.

 

De meter

Reproduceerbaarheid wordt vaak verward met herhaalbaarheid. Deze laatste term beschrijft de variatie die optreedt als je processen herhaalt onder exact dezelfde omstandigheden. “Hetzelfde weer, hetzelfde tijdstip van de dag, dezelfde geschiedenis,” zegt Henselmans, terwijl hij de lijst van randvoorwaarden opsomt. “Reproduceerbaarheid is dezelfde variatie, maar onder variabele omstandigheden, zoals een andere operator of zelfs een andere locatie. Het is de moeilijkere versie van herhaalbaarheid omdat er meer factoren in het spel zijn.” Die systeemvereiste is echter essentieel. “Zonder reproduceerbaar gedrag heb je niets,” verklaart Henselmans. “Als je machine niet altijd hetzelfde doet, kun je systeemfouten niet corrigeren of kalibreren. Reproduceerbaarheid is de ondergrens van wat je machine ooit zal kunnen, als je de systematische fouten perfect zou kunnen kalibreren.”

Dan traceerbaarheid. “Internationaal hebben we afspraken gemaakt over de exacte lengte van een meter”, zegt Henselmans. “Bij het Nederlandse meetinstituut NMI hebben ze daar een afgeleide van en elk kalibratiebedrijf heeft daar een afgeleide van. Hoe dieper je in de keten komt, hoe groter de afwijking van de ware standaard en dus hoe groter de onzekerheid. Als je een meting met een onzekerheid presenteert, moet je eigenlijk aangeven hoe de onzekerheden van alle onderdelen in de keten herleid kunnen worden naar die ene primaire standaard. Heel eenvoudig, maar het wordt vaak vergeten als het over nauwkeurigheid gaat.”

Gelukkig is dat niet altijd nodig. “Als je een wafer beschrijft, maakt het helemaal niet uit of de diameter van die wafer precies 300 mm is,” zegt Henselmans. “De uitdaging is om de patronen netjes uitgelijnd te krijgen. En zelfs als het patroon een beetje vervormd is, is dat niet rampzalig, zolang die vervorming in elke laag hetzelfde is. Het wordt pas lastig als je de volgende belichting op een andere machine wilt doen, of zelfs op een systeem van een andere fabrikant. Dan moeten ze in ieder geval allemaal dezelfde afwijking hebben. Gaandeweg kom je op het punt dat je alles wilt terugleiden naar dezelfde referentie en dus uiteindelijk naar de meter van de NMI.”

 

Gezond verstand

Wat echt nodig is, hangt sterk af van de toepassing en van het budget dat je als ontwerper krijgt. “Technici zijn geneigd om te veel te willen en te laten zien dat ze aan uitdagende eisen kunnen voldoen. Maar dat maakt hun ontwerp vaak te duur,” waarschuwt Henselmans. Zijn bedrijf, Dutch United Instruments, ontwikkelt een machine om de vorm van asferische en vrije-vorm optiek te meten, gebaseerd op zijn promotieonderzoek uit 2009. “Aan het begin van dat project wilden we een meetonzekerheid van 30 nanometer in drie richtingen bereiken. Op een gegeven moment viel het kwartje. Optische oppervlakken zijn altijd glad en golvend. Als je met een optische sensor loodrecht op het oppervlak meet, is een onnauwkeurigheid in die richting een één-op-één meetfout. Dat is waar nanometerprecisie echt nodig is. Maar parallel aan het oppervlak meet je geen dramatische verschillen. Lateraal volstaan micrometers. Dat inzicht maakte het probleem ineens tweedimensionaal in plaats van driedimensionaal.”

Tijdens de training gebruikt Henselmans regelmatig de optiekmeetmachine van zijn eigen bedrijf, Dutch United Instruments, als voorbeeld.

Gebruik dus altijd je gezonde verstand als je aan nauwkeurigheid denkt. “Het is prima om van de regels af te wijken, zolang je maar weet wat je doet,” zegt Henselmans. De benodigde kennis komt met ervaring. “Je leert veel van goede en slechte voorbeelden.” Daarom gebruikt Henselmans tijdens de training ‘Metrologie en kalibratie van mechatronische systemen‘ bij High Tech Institute veel praktijkvoorbeelden, waaronder zijn eigen optiekmeetmachine en een pick-and-place machine. “We doen veel oefeningen en berekeningen met verborgen valkuilen, zodat deelnemers kunnen leren van hun eigen fouten.”

Check out the training

 

Abbe

Wat de metrologie in je machine betreft, moet je goed nadenken over waar je de sensoren plaatst. “Denk aan een schuifmaat,” zegt Henselmans. “De schaalverdeling is daar niet uitgelijnd met de werkelijke meting. Dus als je hard op die snavels drukt, kantelen ze een beetje en krijg je een ander resultaat. Dit effect treedt op in bijna alle systemen, zelfs in de meest geavanceerde coördinatenmeetapparatuur. Tussen de taster en de liniaal in die machines zitten allerlei componenten en assen die de meting kunnen beïnvloeden.”

Henselmans noemt het bewust maken van deze effecten een van de belangrijkste lessen van de training. “Het omvat de volledige meetlus met alle elementen die bijdragen aan het totale foutbudget,” legt hij uit. Over het algemeen wil je die lus klein houden en de sensor zo dicht mogelijk bij de werkelijke meting brengen. “Helaas zit er vaak een machineonderdeel of product in de weg waardoor het moeilijk is om aan dat Abbe-principe te voldoen. Realiseer je ook dat je niet de enige in de wereld bent. De metrologist zou inderdaad de voorkeur kunnen geven aan korte afstanden om de hoogste nauwkeurigheid te bereiken volgens het Abbe-principe. De dynamisch ingenieur daarentegen zou liever meten in lijn met het zwaartepunt, omdat anders allerlei schommelingen zijn regelkringen verstoren. De metrologist zal aanvoeren dat deze schommelingen juist interessant zijn omdat ze het gedrag van het systeem beïnvloeden. Samen moeten ze de juiste balans zien te vinden.”

Het nemen van die beslissing is een van de discussiepunten in de cursus. Een belangrijk aspect van deze discussie is de noodzaak om voldoende kennis te hebben van de verschillende sensoren en hun voor- en nadelen. Tijdens de training worden daarom onder andere interferometers, encoders en visiontechnologie uitgelegd door specialisten.

 

Omgekeerde waterpas

Als je de metrologie en reproduceerbaarheid in je systeem op orde hebt, is het tijd voor kalibratie. “Om te corrigeren voor systematische fouten”, verduidelijkt Henselmans. De tweede helft van de training gaat over hoe je dat doet. “De les die je moet leren is dat je kalibratie niet achteraf kunt toevoegen in je systeem. Je moet van tevoren bedenken hoe je de kalibratie gaat uitvoeren en waar je welke sensoren en referentieobjecten nodig hebt. Als je wacht tot het einde van je ontwerpproces, kun je ze zeker niet meer inpassen.”

Voordat je jezelf in de hoek hebt geschilderd, moet je een lijst hebben van foutbronnen, welke je moet kalibreren en vooral hoe je dat gaat doen. Henselmans: “In mijn tijd bij TNO hebben we ooit een voorstel gedaan voor een instrument om satellieten te meten. Een systeem van ongeveer een kubieke meter groot. Dat konden we testen in onze eigen vacuümkamer. We hadden al allerlei testscenario’s opgezet toen een van de optische ingenieurs erop wees dat je een bepaalde meting op een afstand van ongeveer zeven meter moest doen, want daar lag het brandpunt. Dus moesten we de kalibratie uitvoeren in een speciale kamer bij een gespecialiseerd bedrijf in Duitsland, wat duizenden euro’s per dag kostte. Het is fijn dat we hier achter zijn gekomen voordat we onze offerte naar de klant stuurden.”

Er zijn zeker kalibratiehulpmiddelen en referentieobjecten op de markt, maar Henselmans ervaring is dat je vrij snel vast komt te zitten. “Zeker voor grotere objecten droogt de lijst met opties snel op”, zegt hij. Ontwerpers moeten dan terugvallen op ingenieuze trucs zoals omkering. “Een prachtig mooi en eenvoudig concept,” zegt Henselmans en hij legt uit: “Denk aan een waterpas. Die kun je tegen een deurkozijn houden om te bepalen hoe scheef die staat. Draai vervolgens de waterpas om en kijk of de luchtbel nu precies aan de andere kant van het midden zit. Zo niet, dan is de libel blijkbaar niet goed uitgelijnd binnen de waterpas. Je hebt dan twee metingen, dus twee vergelijkingen met twee onbekenden, wat betekent dat je de offset van de waterpas en de deur tegelijkertijd kunt kalibreren. Je kunt die truc gebruiken in gecompliceerdere situaties, met meer vrijheidsgraden en nanometer nauwkeurigheid. Dat betekent dat je veel verder kunt komen dan met hulpmiddelen die commercieel verkrijgbaar zijn.”

Nog beter is het om deze techniek in je ontwerp op te nemen, zodat de machine zichzelf kan kalibreren. “Maak het onderdeel van het proces van je machine,” adviseert Henselmans. “Dan daalt de stabiliteitseis van het systeem drastisch en wordt het systeemontwerp veel eenvoudiger.”

 

Dit artikel is geschreven door Alexander Pil, technisch redacteur van High-Tech Systemen.

Recommendation by former participants

By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 8.7 out of 10.

Al meer dan 40 jaar werkt Frans Pansier aan het ontwerpen, ontwikkelen, onderwijzen en trainen van geavanceerde voedingen. Volgens hem put hij zijn energie uit het uitdagen van de mentaliteit van jonge ingenieurs. Zijn favoriete deel? Het delen van zijn kennis en informatie die mensen simpelweg niet kunnen krijgen op de universiteit – of waar dan ook.

Voedingen zijn waarschijnlijk niet iets waar je lang bij stilstaat als je een nieuwe laptop of tv koopt. De meeste mensen sluiten ze gewoon aan op de stroombron en denken er nooit meer aan. In werkelijkheid zijn voedingen echter een cruciaal onderdeel van de voeding van zowat elk elektronisch apparaat dat je bezit. Ze doen dit door het volledige vermogen van de wisselstroom (AC) van het elektriciteitsnet, bekend als het lichtnet, op te nemen en om te zetten in de bruikbare spanning die elektronica tot leven wekt.

“In principe heeft elk elektronisch apparaat, met uitzondering van een heel klein aantal, een AC-adapter nodig, extern of intern, om gebruik te kunnen maken van de energie van het lichtnet,” legt Frans Pansier uit, voormalig Philips en NXP voedingsspecialist en docent aan het High Tech Institute met meer dan tientallen jaren ervaring op dit gebied. “Anders zou de volle stroom van 230 volt van het lichtnet de elektronica frituren en veel veiligheidsproblemen veroorzaken.”

Credit: Joyce Caboor

De ontwikkeling van moderne voedingen kwam pas echt op gang in de jaren 1980. Onder leiding van televisietechnologiebedrijven maakten merken als Panasonic, Sony, Siemens en Philips voedingen echt produceerbaar voor industrieel gebruik. “In die tijd moest elk onderdeel zelf ontwikkeld worden, omdat er geen fabrikanten waren van geschikte transformatoren, condensatoren enzovoort. Er was in die tijd echt geen markt voor dat soort dingen, dus we moesten het allemaal zelf doen,” vertelt Pansier, die in 1986 bij de Philips televisiedivisie ging werken en twintig jaar lang ontvangers, voedingen en andere vermogenselektronica ontwikkelde.

Schandalig

De conventionele wijsheid, misschien geleid door de Wet van Moore, zou suggereren dat naarmate elektronica zich verder ontwikkelt, nieuw ontwikkelde technologieën efficiënter en goedkoper worden. Maar als het aankomt op het aandrijven van deze moderne technologische wonderen, is wijsheid allesbehalve conventioneel. Volgens Pansier heeft de informatie in de leerboeken van technische universiteiten nauwelijks enige relatie met de werkelijkheid en komt veel van wat de industrie vandaag de dag gebruikt voort uit ontwikkelingen van de Philips-divisie voor consumentenelektronica – zo’n veertig jaar geleden.

Met een masterdiploma in elektrotechnische materialen van de Technische Universiteit Delft was Pansier bekend met een volledig spectrum van elektronicacomponenten, variërend van halfgeleiders tot magneten, condensatoren en meer. Maar pas toen hij enkele jaren professionele ervaring opdeed bij Philips, kwam alles samen. “Met voedingen krijg je de beste prestaties voor de laagste prijs als je precies weet wat je met elk van de componenten kunt doen, en net zo belangrijk, de dingen die je beter niet kunt doen,” grapt Pansier. “Maar laat me je vertellen dat er niet veel mensen op de wereld zijn die dit soort kennis hebben.”

Als Pansier terugkijkt op zijn tijd bij Philips, wordt het zelfs nog duidelijker hoe sterk hun ontwikkelingswerk eigenlijk was. “Achteraf zie ik nu pas hoe ongehoord en vooruitstrevend ons werk was,” stelt Pansier. “Het duidelijkste is dat consumentenelektronicabedrijven, zowel toen als nu, lichtjaren voorlopen op de TU’s als het gaat om deze technologie. Dat is geen kritiek op de TU’s, maar het is gewoon zo dat ontwikkeling op het gebied van voedingen alleen mogelijk is met jarenlange ervaring, niet met een vierjarig promotieproject. Zelfs vandaag de dag zul je merken dat veel van het materiaal dat aan de TU’s wordt onderwezen hetzelfde is als wat ik leerde en waarmee ik werkte sinds 1980.”

Credit: Joyce Caboor

Uniek in zijn soort

Na jaren te hebben gewerkt aan de ontwikkeling van voedingen, inclusief het vervelende werk van patentaanvragen voor nieuwe ontwerpen en technologie, werd Pansier gevraagd om samen met andere specialisten een cursus op te zetten. Hij realiseerde zich hoe ongewoon zijn ervaring was, zowel vanuit het standpunt van elektronische componenten als van de industrie, en hij wilde helpen zijn kennis te verspreiden en de mentaliteit van jongere en minder ervaren ingenieurs echt uitdagen. Dus werd hij trainer in Philips CTT, waar hij les gaf over de ins en outs van vermogenselektronica, die zich in die tijd ook richtte op de beeldbuis en hoe hoogspanning en afbuiging te genereren.

Pansier: “Die cursus was volledig door ons ontworpen en ik schreef vijf of zes verschillende onderdelen voor de training. Het was zo uniek omdat ik tijdens mijn werk verschillende fabrieken bezocht die de onderdelen produceerden en met de ontwerpingenieurs sprak om het complete verhaal te krijgen, van de kenmerken tot de fysieke onderdelen. Deze informatie werd verweven in de unieke cursus.”

Eind jaren 90 stopte Philips echter met de ontwikkeling van tv’s en ook met de CTT-cursus. Maar gedwongen om informatie te blijven delen, ging Pansier door met het verspreiden van de verzamelde kennis bij NXP, waar hij werkte als voedingsarchitect. Tegelijkertijd werkte hij samen met de TU Delft om studenten te begeleiden die net begonnen waren met vermogenselektronica, en uiteindelijk weer ’thuis’ als instructeur voor het High Tech Institute – de erfenis van Philips CTT.

In de zesdaagse training “Swith-mode power supplies” neemt Pansier de deelnemers mee door zijn lange ervaring met vermogenselektronica en helpt hij hun kennis en gemak te vergroten en een aantal valkuilen te vermijden die veel ingenieurs tegenkomen. “We hebben veel moeite gedaan om een training te ontwikkelen die informatief en grondig uitgebreid is,” beschrijft Pansier.

“Van de randvoorwaarden van zowel continue als niet-continue modi in vermogenselektronica tot de basistopologieën van voedingen, de ontwerp-, simulatie- en berekeningsmethoden die nodig zijn om ze te evalueren en het bereiken van compliance-normen voor veiligheid, betrouwbaarheid, EMI en efficiëntie – we behandelen het echt allemaal. Dat is wat deze cursus zo bijzonder maakt, omdat hij een unieke kijk biedt op het hele proces en systeem, een kijk die al tientallen jaren wordt opgebouwd. En de grootste aantrekkingskracht voor mensen om te komen is eenvoudig. Deze opeenstapeling van informatie en ervaring vind je gewoon nergens anders.”

Dit artikel is geschreven door Collin Arocho, tech redacteur van Bits&Chips.

Een reis naar Philips Semiconductors in de VS maakte hem bekend als elektronisch ontwerpspecialist binnen Philips. Sindsdien verspreidt Jack Leijssen zijn holistische visie op EMC, signaalintegriteit en dergelijke, zowel binnen het bedrijf als daarbuiten, via High Tech Institute in zijn training“Signaalintegriteit van een PCB“.

 

Vóór zijn opleiding“Signaalintegriteit van een printplaat” kwam de carrière van Jack Leijssen in het elektronisch ontwerpen pas echt van de grond toen hij rond de millenniumwisseling op het vliegtuig naar Amerika werd gezet. “Philips Semiconductors maakte daar kabelmodemchips, gebaseerd op een referentieontwerp van Philips CFT in Amerika. Maar ze kregen het ontwerp niet door de EMC-test. Ze hadden problemen met de emissie en de signaal-ruisverhouding. Ik werkte als elektronisch ontwerper voor CFT in Eindhoven en werd gestuurd om hen te helpen. Het kostte me een jaar en een dozijn rondreizen, maar ik heb de problemen opgelost.”

'The IC designers screwed up and I got to clean up their mess'

“De IC-ontwerpers hebben het verknald en ik moest hun rotzooi opruimen,” vertelt Leijssen. “Ze hadden de analoge en digitale delen op de chip niet goed gescheiden. Dat repareren was geen optie, want dan hadden ze helemaal opnieuw moeten beginnen. Ik moest oplossingen buiten de chip zoeken. De voeding verplaatsen, bijvoorbeeld. En met allerlei weerstanden kon ik de stromen beteugelen, waardoor de crossover tussen de digitale netten afnam en de signaal-ruisverhouding naar het analoge deel verbeterde. Ik repareerde de IC-ontwerpfouten op printplaatniveau.” Hiermee verstevigde hij zijn reputatie als specialist op het gebied van elektronisch ontwerp binnen Philips.

Uit de doos

Leijssen bracht de beginjaren van zijn professionele leven door bij het beroemde Natuurkundig Laboratorium (Natlab). “Ik begon daar in 1975 met het onderhouden en repareren van spectrum analyzers. In 1986 stapte ik over naar de elektronica ontwerpgroep, die toen nog grotendeels bevolkt werd door analoge experts. Het werk werd echter steeds digitaler. Omdat niemand het wilde doen, werd het aan mij overgedragen – ik was de nieuweling en een van de weinigen die op school enige ervaring had opgedaan met het programmeren van microcontrollers. In die tijd was ik ook geen grote fan van digitale elektronica, dus bood ik me aan voor een ander project dat niemand wilde doen – de ionenimplantator.”

Als onderdeel van het beruchte Megachip-project kon de ionenimplantator worden gebruikt om silicium te besmetten met een groot aantal periodieke elementen om driedimensionale transistors te maken. “Veel mensen werden afgeschrikt door de radioactieve en giftige materialen waarmee we werkten en de megavolts die we gebruikten om ionen over 20-30 meter te versnellen om de kleine patronen in de wafer te schrijven. Ik niet. Ik had er de beste tijd. Omdat ik de enige elektrotechnicus was tussen voornamelijk scheikundigen, kon ik in principe alles doen wat ik wilde, want niemand was deskundig genoeg om me te corrigeren. Ik heb ook veel geleerd. Ik had een aantal briljante supervisors van mijn Natlab-afdeling, die me leerden om buiten de gebaande paden te denken – wat me in de rest van mijn carrière heel goed van pas is gekomen.”

De 2,5 jaar bij de ionenimplantator werden gevolgd door een reeks projecten. Leijssen: “Ik werd naar Geldrop gestuurd, waar Philips werkte aan de Domestic Digital Bus, D2B, een mislukte poging om de standaard te zetten voor het aansluiten van consumentenapparatuur. Daarna ben ik overgestapt naar de Digitale Compacte Cassette, DCC – ook geen groot succes, al leverde het Philips wel een winstgevende zitplaats op de eerste rij op bij MPEG. Sinds 1993 ben ik, op een paar tussenstops na, voornamelijk werkzaam geweest bij ASML, waar ik analoge elektronica ontwikkelde, maar ook DSP’s – onder andere voor het prototype van de waferscanner.”

Ondertussen ging Leijssen van het Natlab naar CFT, naar Research, naar Innovation Services, dat onlangs zijn naam veranderde in Engineering Solutions. “Ik heb nog nooit hoeven solliciteren”, zegt hij lachend. “Ik hoefde alleen maar mijn stoel te verplaatsen.”

Praktische voorbeelden

De in opdracht van CFT gemaakte reis naar Philips Semiconductors in de VS, een van de “stints elders”, vormde de basis voor Leijssens bijbaan als trainer. “Nadat ik hun problemen had opgelost, stelden ze voor dat ik regelmatig terug zou komen om mijn Amerikaanse collega’s te onderwijzen over zaken als EMC, signaal/ruisverhouding, signaalintegriteit en vermogensintegriteit. Ik weigerde, maar het triggerde me wel om een presentatie voor Philips samen te stellen, die later uitgroeide tot een training. Binnen het bedrijf heb ik die inmiddels al honderd keer gegeven, aan collega’s maar ook aan het management. Alle nieuwe medewerkers bij Philips Engineering Solutions zijn verplicht om de cursus te volgen.”

Via High Tech Institute geeft Leijssen de cursus ook buiten Philips. “Het is gericht op echte elektronici die dagelijks tegen ontwerpvraagstukken aanlopen. De training is bedoeld om hen ervan bewust te maken dat zaken als EMC-emissie, EMC-immuniteit, signaal-ruisverhouding, signaalintegriteit, vermogensintegriteit en ruisclassificatie niet los van elkaar moeten worden gezien; ze zijn allemaal met elkaar verbonden. Ik heb niet veel EMC-specialisten in mijn klas gehad omdat ze de neiging hebben zich op slechts één aspect te richten, en zo werkt het niet. Je kunt niet optimaliseren voor één aspect en de andere vergeten.”

Vanuit deze holistische visie laat Leijssen de deelnemers zien hoe een printplaat eruit moet zien. “Een databus heeft een relatief lage EMC-voetafdruk, maar een kloklijn heeft een groot EMC-effect en overschrijdt alle limieten. Zo’n kloklijn kun je dus het beste op een binnenlaag plaatsen, terwijl je een databussignaal prima op een buitenlaag kunt plaatsen,” illustreert hij. “Een van de opdrachten in de opleiding is om een printplaat te maken met een heel simpel stukje elektronica erop en dat te omhullen, eerst met plastic en dan met metaal. Hoe beïnvloedt dat de elektrische eigenschappen? Wat gebeurt er als je alle ingangen aan de ene kant zet en alle uitgangen aan de andere kant? Eigenlijk is dat het ergste wat je kunt doen. Ik wil dat de deelnemers gevoel krijgen voor alle elektrische fijne kneepjes.”

Vanwege het praktische karakter is de training “Signaalintegriteit van een printplaat” van Leijssen eigenlijk meer een workshop. “Ik put veel uit eigen ervaring. Omdat ik gebonden ben aan NDA’s voor mijn recente opdrachten, gebruik ik voorbeelden van jaren geleden, zoals de Amerikaanse klus. Maar ook het werk dat we deden voor Bang & Olufsen. Zij legden de lat extreem hoog, zeker voor een bedrijf in consumentenelektronica, maar zelfs voor medische standaarden: ze eisten een signaal-ruisverhouding van 100 dB en voerden ESD-tests uit bij 16 kilovolt, waar 2 kV normaal is voor consumentenapparatuur en 8 kV voor medische apparatuur. De voorbeelden zijn misschien niet nieuw, maar ze zijn zeker niet achterhaald.”

Hou het simpel

Hoewel Leijssen de afgelopen jaren een verandering ten goede heeft gezien, is er nog steeds missiewerk te doen. “Ik maak deel uit van een clubje dat de echt lastige EMC-problemen binnen Philips aanpakt. Vroeger kregen we veel telefoontjes van mensen die tegen het einde van een project elektrische problemen kregen. Ik heb mijn deel van projectplannen gezien waarin een jaar ontwikkeling wordt geschetst, gevolgd door een week EMC-optimalisatie, terwijl je dit eigenlijk aan het begin zou moeten doen. Ja, het maakt het duurder, maar we hebben het over producten die in huizen of zelfs ziekenhuizen terechtkomen. Het is veel beter geworden, al heb ik af en toe nog wel een appeltje te schillen.”

“Een andere positieve trend”, merkt Leijssen op, “is dat de printplaatontwerpen eenvoudiger worden. Er is een groeiend bewustzijn onder chipmakers dat ze de problemen zelf moeten oplossen, in plaats van ze los te laten op de printplaat. We zien dus dat er steeds meer voorzieningen voor signaalintegriteit worden ingebouwd op de chip, wat het leven van elektronicaontwerpers veel eenvoudiger maakt. En dan is het aan hen om de dingen ook op printplaatniveau eenvoudig te houden. Waarom acht lagen gebruiken als vier genoeg is? Waarom beide kanten van een printplaat gebruiken als je alle componenten aan één kant kunt plaatsen? Waarom kiezen voor een dunne printplaat met een hoog risico op breuk als een dikkere, robuustere printplaat net zo goed werkt? Het is precies dit bewustzijn dat ik met mijn training wil vergroten.”

Dit artikel is geschreven door Nieke Roos, hoofdredacteur van Bits&Chips.

De hightech industrie is zeer innovatief, maar wat als je effectiever en nog sneller wilt innoveren? Design thinking is daarvoor een effectieve methode, zegt Rex Bierlaagh, trainer van‘Customer-centric systems design’. “Iedereen kan het leren. Het verandert de mindset van organisaties.”

Zijn vader was een techneut die van alles uitvond in het Philips Natuurkundig Laboratorium (Natlab). Tenminste, zo herinnert Rex Bierlaagh het zich uit zijn jeugd. Vader en zoon praten er nog regelmatig over. Achteraf zijn ze altijd verbaasd over hoe weinig uitvindingen uit het Natlab daadwerkelijk op de markt zijn gekomen.

“Voor Philips was dat succespercentage blijkbaar goed genoeg,” zegt Bierlaagh. “Maar als ik met mijn vader terugkijk op de jaren ’70 en ’80, zegt hij: ‘Wat als we een methode hadden gehad die nog sneller, effectiever, goedkoper en meer in lijn met de eisen van de klant was, zodat we met minder geld succesvollere producten op de markt hadden kunnen zetten? Dat zou toch geweldig zijn geweest.”

Rex Bierlaagh: “IBM en Walt Disney beweren dat ze design thinking gebruiken om nog effectiever en sneller te innoveren.”

Daarom vindt vader Bierlaagh het eigenlijk wel leuk dat zijn zoon nu design thinking specialist is. Rex Bierlaagh: “Ik doe eigenlijk aan procescoaching. Mensen leren stappen te zetten om sneller en effectiever te innoveren. Mijn vader zag dit soort methodes in zijn tijd opkomen, maar het bestond nog niet toen hij begon. Techneuten kunnen met koppigheid – bij wijze van spreken – ook een heel eind komen, maar wat als je dat combineert met een krachtige innovatiemethode?”

 

Begin met de persoon

Bij bedrijven als IBM en Walt Disney vormt design thinking de kern van hun strategie. “Ze beweren dat ze nog effectiever en nog sneller kunnen innoveren met design thinking,” merkt Bierlaagh op, die ook wijst op het bestaan van de Design Value Index (DVI), een benchmark voor bedrijven die design thinking toepassen. Volgens de bedenker van de index, Jeneanne Rae van adviesbureau Motiv Strategies, presteren bedrijven die design thinking integreren in hun bedrijfsstrategie drie keer beter dan hun branchegenoten.

 

Veel bronnen koppelen de term “design thinking” aan het werk dat Tim Browns marketingbureau IDEO deed voor Apple’s iPhone en iPad. “Wat ze heel goed deden, was vragen stellen aan klanten om erachter te komen wat ze precies wilden, en op basis daarvan concepten bedenken en heel snel stappen zetten in de ontwikkeling,” merkt Bierlaagh op. “De mobiele telefoon was er al; de vraag was hoe Apple de iPhone zo kon ontwerpen en op de markt kon brengen dat er meteen een band met de klant ontstond. Uiteindelijk resulteerde dit in een innovatiemethode die nu design thinking wordt genoemd.”

De anekdotes over Steve Jobs vertellen altijd dat hij geen marktonderzoek deed omdat hij het beter wist dan consumenten. “Toch liep Steve Jobs voorop in het gebruik van design thinking. Met de hulp van IDEO begon Apple meteen te testen of zijn producten werkten. Ze keken of bepaalde ideeën aansloegen of niet. Jobs zei: als dit het product is, wat mist een klant dan? Hoe kunnen we die antwoorden gebruiken om het te veranderen in iets wat hij nog leuker vindt. Design thinking begint bij de persoon in plaats van bij het product, de dienst of de technologie.”

Toch beginnen productontwikkelaars vaak met de technologie. “Om te zien hoe het in de markt past. Design thinking betekent eerst praten met belanghebbenden, intern in je organisatie of extern met klanten of consumenten. Waar zit precies hun wrijving? Waar lopen ze tegenaan? Wat willen ze, wat willen ze anders? Op basis daarvan bedenk je nieuwe dingen en je blijft het proces herhalen. Dat maakt design thinking uniek.”

Trainer Rex Bierlaagh.

 

Momentum winnen

De hightechindustrie barst van de analytische vaardigheden, heeft intensieve relaties met klanten en levert vaak zeer succesvolle diensten en producten. Aan de andere kant is hightech bezaaid met mislukkingen, hoewel je daar een positieve draai aan zou kunnen geven en het ook onder het kopje ‘innovatievermogen’ zou kunnen scharen. Hoe dan ook, hightechbedrijven investeren al veel in innovatie en zeker in R&D. Dus wat voegt design thinking toe?

“Een terechte vraag,” erkent Bierlaagh. “Wat ik vaak hoor, ook van technische organisaties waar ik mee werk, is dat ze innoveren op intuïtie. Daar is niets mis mee, maar het kan efficiënter als je precies weet welke stappen je moet zetten. Een R&D omgeving is bij uitstek geschikt om gestructureerd met klantvragen om te gaan en design thinking is daar een heel goed hulpmiddel voor. Het stelt je in staat om veel sneller en veel efficiënter te innoveren. Je doorloopt innovatieprocessen in minder tijd, dus het is goedkoper. Vooral in technische bedrijven waar innovatievermogen en het bedenken van nieuwe producten voorop staan, helpt design thinking om in een stroomversnelling te komen.”

 

Wat verandert er in organisaties als ze design thinking gaan toepassen?

“Hun eigen denk- en gedragspatronen veranderen. De reden dat innovaties vaak mislukken heeft te maken met zelfopgelegde beperkingen. Omdat we in patronen blijven denken, onze eigen waarheden blijven aannemen en te weinig het perspectief van de klant innemen. Om dat te doen, heb je empathie, creativiteit en verbeeldingskracht nodig. Dat is de sleutel tot succesvolle innovatie. Je hebt ook tools nodig, een methode. Design thinking biedt mooie, eenvoudige, effectieve, praktische hulpmiddelen. Ze helpen om denk- en gedragspatronen te doorbreken. Die verandering van mindset, dat is de meest opvallende verandering in organisaties die hiermee aan de slag gaan.”

Dieper doordringen

Bierlaagh ervaart dat er wel twintig weken nodig zijn voor een design thinking-project. “Dat is wat je nodig hebt voor een echt succesvolle innovatie, iets dat origineel is, iets dat echt inspeelt op wat klanten willen en hun fricties oplost.”

Dat is best veel tijd.

“Twintig weken ontwikkeltijd is al behoorlijk snel. De meeste tijd gaat zitten in praten met klanten en ontdekken wat ze eigenlijk willen. Dat kun je niet doen in een gesprek van een uur. Op het moment dat je dat op tafel hebt, kan het vrij snel gaan. Dan kun je binnen vier tot acht weken iets testen en valideren. Als je tijd investeert in contact met klanten, dan kan het gaan vliegen. Dat zie ik bij bedrijven.”

Je training bij High Tech Institute duurt twee dagen. Wat leren deelnemers daar?

“Het gaat onder andere over communicatietechnieken. Hoe kun je dieper doordringen tot klanten. Welke informatie is er wel, maar komt er niet spontaan uit? Hoe krijg je die op tafel? Met de juiste gesprekstechnieken gaan mensen veel meer vertellen over zichzelf en de problemen die ze in hun werk tegenkomen. Die technieken leer ik.”

“Daarnaast leer ik deelnemers om uit hun eigen denkpatronen te stappen, hun verbeelding aan te spreken en creatieve denktechnieken te gebruiken. Daardoor komen ze echt met originele, creatieve ideeën. Iedereen kan dat, want iedereen is wel eens kind geweest. Het is een spier die je als het ware kunt trainen.”

“Ik leer ze ook hoe ze concepten kunnen maken van die innovatieve oplossingen. Hoe je ideeën tastbaar maakt, vertaalt en snel test in de markt. Deelnemers kunnen dat meteen na de training toepassen.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.